关于企业管理方案模板集合八篇
为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，往往需要预先进行方案制定工作，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。那么你有了解过方案吗？下面是小编帮大家整理的企业管理方案8篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
企业管理方案 篇1
进入20xx年以来，欧债危机持续发酵，蝴蝶效应显现，拖累国内经济持续低迷，使投资、消费、出口增速放缓，保增长任务艰巨。医药行业，中药材价格上涨、人工成本上升、药品降价频频、产品同质化严重、行业竞争白热化、医改政策尚不明朗等，医药企业面临前所未有的挑战。为了实现集团的年度目标任务，保障公司战略目标的顺利实现，公司必须实施精细化管理，以实现管理增效及公司又好又快发展。
一、工作原则
（一）全面覆盖，突出重点
公司的精细化管理以人、财、物为对象。公司的人、财、物分布在那里，精细化管理就延伸到那里，力求管理全覆盖、不留死角；部门工作的薄弱点、关键点在那里，精细化工作的重点就跟到那里，攻坚克难。
（二）循序渐进，实现突破
精心布署精细化工作，循序渐进推进精细化工作上台阶、见效益、成习惯。逐步形成制度、流程，职责、目标、监督、考核、奖惩、激励的有机结合。
（三）动态管理，力求创新
在精细化工作推进过程中，只有注重工作事前规划、事中监控和信息反馈，才能促进工作达到预期目标。即在工作中加强管理，寓管理于日常行为，在管理中实现目标任务。
（四）机制护航，持久开展
公司成立精细化工作领导小组，为精细化工作持续推进提供组织保障。通过对国内外形势的剖析、判断，认清实施精细化管理的紧迫性和必要性，为精细化工作持久开展统一认识。
二、工作目标
中型企业发展靠制度，所以公司必须首先健全各项管理制度。以公司制度规范工作流程、工作流程规范职工行为、职工行为保障决策落实、绩效考核激发工作热情，使精细化管理成为公司主流文化，形成良性互动。使公司各部门精确、高效、协同和持续运行，公司获得更高效率、更多利益、更强竞争力和凝聚力。逐步实现制度标准化、流程规范化、组织体系系统化、目标任务精细化、监控常态化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、日常工作条理化、风险预防可控化，在产品质量上精益求精，创造产品质量领先的差异化竞争优势，在技术创新上占据行业制高点。对工作中的薄弱环节和管理短板，通过精细化管理，实现瓶颈突破，提高管理水平、实现管理增效。
三、管理内容
以公司的人力资源、材料供应、产品生产、技术研发、经营销售、财务管理、文化建设、安全生产等为内容，以全方位的视角，通过单项和共同发力，实现公司整体能力提升。
四、主要工作
（一）查遗补缺，健全制度
首先评估公司现有制度在公司现阶段的适应性。通过各部门自查及协作过程中的意见，发现目前存在的制度空白，组织人员会诊。根据公司战略目标、集团战略定位和现代企业运行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依；战略目标明确，制度保驾护航；监督考核到位，制度保障落实。
（二）健全机构，加强监督
根据会计基础规范化要求及可能存在内控漏洞，在条件允许的情况下，建议成立公司的内部审计机构。实现审计从事后审计向过程审计转变。避免有的部门在工作中的侥幸、自弹自唱或工作推进缓慢等现象。
该部门重点工作：
1、监督公司制度、政策的遵守情况。
2、监督公司合同、决议、协议、方案、工作流程的执行情况。
3、对公司预算及解决方案的可执行性和激励性提出建议。
4、跟踪部门预算、进行项目监督和后评估，阶段性反馈工作成果。
5、及时形成书面工作报告，重点反馈工作过程中存在的和亟待解决的问题。
（三）建立科学的预算体系，全面推进预算管理
预算管理是企业实现目标的重要手段，是通过经验测算、客观形势分析、在谋划中描绘企业的蓝图。所以建立科学的预算体系，全面推进预算管理，不仅能提高公司的管理水平，还可以使公司更好更强的发展。但必须注意以下几点：
1、预算管理不是简单的控制费用，而是科学的配置有限资源，实现资产效益最大化，股东财富最大化。预算必须考量企业的长期利益，必须长短结合，切忌急功近利、杀鸡取卵。
2、提高预算的可操作性。预算来源于实际工作，但不是实际工作的翻版。要根据国家政策、行业特征、市场趋势、客户诉求、公司盈利模式制定预算，要结合资产耗损和权益增加的内在关系制定预算；要根据目标任务和历史数据确定需要的支持资源。
3、提高预算的激励性。引进市场化的薪酬管理体系，调动全员参与的积极性，激发团队的创造力，吸引更多行业优秀人才加盟，不仅可以实现既定的预算目标，还可以实现公司的再次腾飞。
4、加强预算跟踪、反馈、考核。公司预算管理部门要加强预算的跟踪和反馈，对预算执行中存在的问题和不足，督促公司相关个人、部门关注并提供对策，然后再跟踪、再反馈、再考核。否则公司预算就会流于形式。
（四）加强应收账款管理，加快资金周转速度
公司的应收帐款增加了公司的机会成本，会加大公司经营风险及财务风险。在“现金为王”的今天，加强应收账款管理显得尤为重要。
1、根据公司不同的产品制定公司的赊销政策。
2、根据公司不同产品的营销模式，制定不同的结算方式。
3、制定应收账款管理办法。应收账款应责任到人。每一位业务人员根据管辖客户，制定自己的清欠办法。根据公司要求，预算月度、季度、年度的回款任务。客户的每笔回款经财务和业务双方确认方为有效。业务部门根据公司要求，必须把应收账款余额控制在预算的范围内。
4、加强应收账款的函证工作。业务部门必须建立应收账款备查簿，及时和客户确认开票的应收账款和尚未开票的应收账款。财务部配备专人负责和业务部门定期进行应收账款的'确认和对账工作。财务部门每半年必须和客户函证应收账款。对函证中出现的应收账款差异，必须一一查找原因。
（五）加强成本、费用、损失管理，提高公司盈利空间
近年来医药行业竞争激烈，所以公司必须加强内部管理，提高运营效率。通过降低单位产品成本、降低单位费用占比，为提高公司的盈利空间寻找更多途径。
1、原材料采购采用询价制、议价制。公司应和那些在行业中信誉好、产品质量性价比高、服务特、价格优的企业，建立长期的合作关系。
2、加强一线员工培训，提高产品作业效率、降低产品的损失率。公司把对一线员工的培训形成工作机制，结合公司现状和未来发展要求布署培训计划。培训应重视员工知识的掌握程度、技能的提高、行为的改变、认识的转变，公司应及时组织考核培训收益。
3、减少材料浪费，降低产品返工率。公司把保证产品质量放在第一位。在保证产品质量的基础上，通过管理降低产品单耗，减少生产环节浪费。通过降低出库产品返工率，提高公司产品产出率。
4、对费用进行类别管理，加强意外损失预防。公司对变动费用比率控制，固定费用定额控制、混合费用加强临界点管理。通过提高公司安全生产意识，预防意外损失发生，避免损失抵消公司经营成果的风险。
5、加快形成精细化管理体系，落实精细化工作要求。精细化管理应势而生，是“以退为进”的强化内部管理的方法。是以相对的小支出获得相对多的利益，或以相对劣势通过强化内部管理转劣为胜。所以公司必须加快形成精细化管理体系，明确工作原则、工作目标、工作重点、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落实、重视监督检查，就会收到预期效果。
（六）建立风险预防机制，提高公司抗风险能力
在公司内部，主要做好以下工作：
1、重大投资及融资项目，集体决策，降低复合风险。
2、把融资的还款计划落到实处，降低财务风险。
3、加大存货及应收款周转速度，实现资金放大效应。
公司在加强风险预防、控制的同时，可以聘请外部中介机构进行必要的方案设计、业务咨询和专项审计，可进一步提高公司的抗风险能力。
（七）加强人才队伍建设，提高公司整体素质
1、制定公司中长期人才发展规划。实现“走出去，引进来“的人才发展战略，形成竞争机制，逐步把竞争引向公司的不同方面。
2、有计划推进人员的技能、专业知识、团队意识培训。通过不同层级培训，提高公司整体素质。努力把公司建成职工发展的平台，体现人生价值、实现理想的精神家园。
（八）实现管理对标工作常态化，吸收先进管理经验
公司各部门，首先通过自查来发现自身的薄弱环节。根据部门工作目标、要求，确定对标单位。结合公司的精细化工作部署，申请管理对标活动的时间和形式，开展管理对标工作，总结管理对标工作成果，和其它部门分享管理对标经验。
（九）加强部门工作的计划性，实现各项工作规范化，条理化
根据部门工作，围绕公司预算、集团考核及外部单位要求，做好以下工作：
1、对以前的工作进行梳理，凡是集团、公司及外部单位要求公司每年必须做的工作，部门就在年度形成工作计划，未雨绸缪，落实到人，按时、按要求认真完成。实现公司要什么，我们马上能拿出什么；集团考核什么，我们就及时跟踪什么、反馈什么，及时提供执行结果。
2、根据公司预算，有针对性的制定周、月、季工作计划，及时总结、及时反馈工作成果。对重大事项，力求一事一结，进行后评估。
3、组织人员对部门、公司的规章制度、办事流程进行学习，熟烂于胸。整理外联单位办事流程及资料要求，办事尽量不跑空趟。以此提高工作的规范化和条理化。
4、根据部门工作内容，制定目标要求。带着目标去工作，用目标激励自己、要求自己，提高工作的计划性。
（十）加强部门协作，提高公司运营效率
公司的目标任务，只有各部门形成合力、协同攻坚，就一定能实现。
1、形成公司各部门月度或季度沟通机制。凡部门在工作中出现的问题一经达成共识，必须落实部门督办，在下次会议反馈办理结果。
2、部门之间适当交流和业务知识学习，可以提高公司运营效率。公司应为部门间互动创造条件，以加强部门了解，减少条块分割，增进部门互信。通过部门间相互学习，如财务必须懂业务，业务必须了解财务，行政必须了解各部门的需求，各部门可以根据工作实际提出自己的资源支持请求等。这样拉近了部门间的距离，里通外合，使权力在阳光下运行，保证政令畅通，提高运营效率。
3、建立部门之间服务承诺制。服务承诺内容主要是各部门在往来工作中的相互要求。通过部门对服务要求的提出，相关部门对服务要求的承诺及细化落实，公司对兑现结果的评比打分和奖励，就可以达到部门之间的无缝对接。公司通过奖惩先进、鞭策后进，根据情况对症下药解决部门间反映的问题，可以减少部门摩擦，提高运营效率。
五、工作部署
联系集团精细化管理工作的安排，精心设计、周密部署公司精细化管理工作。
（一）全面启动阶段
1、成立精细化管理领导小组，设置精细化管理办公室，明确工作职责。
2、制定公司精细化管理实施方案。
3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果，结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点，拟定部门整改方案，并把整改方案报公司精细化管理办公室，经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。
（二）整改提升阶段
坚持循序渐进、由易到难的原则。
1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实情况，协调各部门解决工作中反映的问题。形成阶段性总结报告。
2、在精细化领导小组的配合下，解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后形成阶段性总结报告。
（三）总结固化阶段
1、公司各部门，首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题，由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告，报公司精细化管理小组审核、批复。
2、公司精细化管理小组对公司未能解决或短期解决不了的问题，根据客观分析给与必要的支持，并重点督办。
3、公司精细化管理小组全面总结公司精细化工作经验。把新思路、新做法、新成果通过制度化，形成习惯、形成文化。巩固、深化工作成果。
4、公司精细化管理小组通过评比，奖励公司精细化工作优秀部门和个人。
（四）保持与完善阶段
精细化管理与时俱进，必须不断的补充、完善、引进、探索。我们只有使精细化管理持续化、常态化并不断创新管理理念，丰富管理内涵，在实践过程中，不断地完善-固化-再实践-再总结循环复始，才能积淀成公司“量身定制“的管理模式，才能形成公司行之有效的精细化管理文化。才能真正实现管理增效，保障公司战略目标的实现。
企业管理方案 篇2
针对员工适应能力、创新能力、执行能力薄弱的现象，结合公司《五年发展规划纲要》和“十一五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源，全面提升公司员工的综合素质和业务能力，推进企业健康快速发展。
一、总体目标
1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。
2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。
3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。
4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。
5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。
6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。
二、原则与要求
1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。
3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。
4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。20xx年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天;中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20xx一般职工操作技能培训累计时间不少于10天。三、培训内容与方式
公司领导与高管人员
1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。
2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端、峰会、年会;到国内外成功企业参观学习;参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。
3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华以及中央、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习;参加高级经营师等执业资格培训。
中层管理干部
1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课;组织相关人员参加专场讲座;在公司培训中心接收时代光华课程。
2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修;组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。
3、强化项目经理培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训，培训面力争达到50%以上，重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同时开通“环球职业教育在线”远程职业教育网，给员工提供学习的绿色通道。要求公司各单位要选拔具有符合建造师报考条件，且有专业发展能力的员工，组织强化培训，参加社会建造师考试，年净增人数力争达到10人以上。
4、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。
专业技术人员
1、由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲座，并建设公司自己的远程教育培训基地，进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高研发水平。
2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。年内计划安排两批人员到XX、XX单位参观学习。
3、加强对外出培训人员的'严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。
4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过计划培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。
职工基础培训
1、新工入厂培训
20xx年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时;
通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，基层各单位、分公司的新员工合同签订率必须达到100%。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。
2、转岗职工培训
20xx年要继续对人力中心人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训、每项不得低于8个学时。
同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训，培训时间不得少于20xx
3、职工技术等级培训
20xx年公司计划新培养高级工程师2名，副高级工程师3名。中级工以上人员占技术人员比例达到70%以上;20xx年一方面继续普及，扩大比例，工作重点是培养高级技术人员，计划培养高级技工2人，中级技工10人。形成较为完善的技能人才体系。基层单位及分公司要把工作重点放在基础工作上，重点培训中级工和高级工，争取中级工以上人员能占整个技术工人比例40%以上，使技术管理人员的素质有整体提高。
4、加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步伐。今年，公司将选择部分主业工种进行轮训，并在本市相关技校适时组织符合技师、高级技师条件的员工进行强化培训、考核，力争新增技师、高级技师达30人以上。使其结构和总量趋于合理，逐步满足企业发展的要求。职业技能鉴定要使35岁以下的技术工人在职业技能培训的基础上完成初次鉴定取证工作。
5、加强复合型、高层次人才培训。各部门和基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高;专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高;使施工作业人员掌握2种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。
6、抓好工程施工人员的培训。
做好特种作业人员的安全技术取证和复证培训工作，严格执行持证上岗的规定。
在建工程项目经理部，要按照“三位一体”管理体系标准要求，扎实有效地做好施工生产关键工序和特殊过程操作人员的培训，以及施工环境保护、职业健康安全的应急预案的演练培训，确保人力资源满足施工生产要求。
要把施工承包工程队人员的培训监管纳入管理视野，实行指导和有效的干预，消除隐患，切实维护企业信誉。
开展职业技能比武，促进年轻优秀人才的成长。公司今年将选择3-5个主要职业进行技能比武，并通过专业比武的形式，选拔培养年轻优秀高技能人才。
开展学历教育
1、公司培训中心要与一些高等院校联合办学，开办土木工程、市政工程技术、电气工程及机电一体化等技术专业大专班。通过全国成人高考，对符合录取条件的公司员工进行有计划的集中培训，获取学历。
2、与一些高等院校联合办学，举办市政建筑工程及电气机电类专业的函授本科班;推荐优秀中层以上管理人员到一些高等院校攻读硕士学位。提高公司高管人员的学历、业务水平和决策能力，更好地为公司服务。
3、调动员工自学积极性。为员工自学考试提供良好的服务，帮助员工报名，提供函授信息;制定或调整现有在岗职工学历进修的奖励标准;将学历水平作为上岗和行政、技术职务晋升的条件，增加员工学习的动力。
四、措施及要求
领导要高度重视，各基层单位及业务部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念，积极构建“大培训格局”确保培训计划开班率达90%以上，全员培训率达35%以上。
培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。公司重点抓管理层领导、项目经理、总工、高技能人才及“四新”推广培训;各部门和基层单位要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训及复合型人才培训工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，基地培训和现场培训相结合，采取技能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样形式;在培训方法上要把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。
加强培训基础设施的建设和开发。一是加强和高等院校的联合办学力度，在就近院校设置培训实习基地，并充分发挥他们的培训资源和专业特长，积极整合，合理开发，使其在公司人力资源培训开发中发挥骨干作用;二是要根据公司内部自身专业特长，建设自己的培训基地、职校功能。选择专业或课题，组织编写适合企业特点的培训教材或讲义;三是要加强企业专兼职培训师队伍建设，实行资源的有偿服务。
确保培训经费投入的落实。我们要按国家现行规定，即按工资总额的1.5%足额提取职教经费，由培训主管部门掌握使用，财务部门监督，其中0.5%上缴公司统一协调使用，严禁将培训经费挪作他用。
确保培训效果的真实有效。一是加大检查指导力度，完善制度。公司应建立完善自己的职工培训机构及场所(如职工大学、职业技术学校)，并对培训中心各级各类培训情况进行不定期的检查与指导;二是建立表彰和通报制度。对培训工作成绩显著，扎实有效的单位和培训机构给予表彰奖励;对培训计划落实不到位，员工培训工作滞后的单位予以通报批评;三是建立员工培训情况反馈制度，坚持将培训过程的考核情况及结果与本人培训期间的工资、奖金挂钩。实现员工自我培训意识的提高。
加强为基层单位现场培训工作的服务意识，充分发挥业务主管部门的主观能动性，积极主动深入现场解决培训中的实际问题，扎扎实实把年度培训计划落实到位。
公司办班培训及员工外送培训要严格按照《人力资源管理办法》程序和要求组织落实和实施。各主办部门要做好开班前的策划及教学设计，各单位要做好学员的选送工作，确保培训质量的有效性。
培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性，建设一支高素质的团队是人力资源部义不容辞的职责。我们一定要自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成长;同时，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须落实创建学习型企业，从加快职业教育和培训事业的发展入手，来提升员工队伍政治、技术的整体素质，构筑人力资源的核心竞争力，以此提高员工参与企业市场竞争的能力。
在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步做出更大的贡献。
人力资源作为企业发展的第一要素，但我们的企业总是觉得人才梯队难以跟上，优秀的员工难选、难育、难用、难留?所以，如何打造企业的核心竞争力，人才培养是关键，而人才的培养，于员工通过不断地学习和培训，不断提升自身的职业素养和知识技能，打造一支高绩效的团队，从而使企业从优秀到卓越，永远基业常青!
企业管理方案 篇3
(一)采购成本控制
成本下降10%=收入增加100%
由于材料成本占纸箱生产成本的比例往往达到70%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是纸箱包装企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
通过加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，能够使总体采购成本下降7%以上。
1、建立完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
2、建立严格的采购制度 (询价、比价、议价 )
3、建立供应商档案和准入制度 (对原纸供应商的选择，要考察生产能力、设备能力以及财务状况 )
4、建立材料的标准采购价格 (财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格)
5、确实做好采购计划 (根据合理库存量以及合理预测来编制采购计划，既要做到保证生产所需，又能够合理控制采购资金。此时详细的耗材、备件使用统计表就是非常重要的工具了。根据每个月或近期的 使用情况进行合理确定。特别是对于原纸的采购提前根据自己企业的生产预测，作出采购计划。不仅能够保证原纸的及时供应，而且在价格谈判上能够取得先机 )
(二)降低采购成本
1、通过付款条款的选择降低采购成本以现金交易降底原料售价，但现金需求量大，以目前资金回笼要3个月来计算，营业额的3倍资金压力相当大。如果企业资金充裕，或者银行利 率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。
2、以购买量来降底原料售价，一样的资金需求量高，库存压力大，万一原料价格在波动时， 输赢比卖纸板纸箱还厉害，有点像买货一样，“压宝”的风险很高。
3、以竞争招标的方式来牵制供应商
4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购 (向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾)
5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同 (与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠 )
6、估算供应商的产品或服务成本 (与供应商一起寻求降低原材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本 )
7、参加专业的展览会：现代的采购方法需要更多的信息，而且能够直接见到产品、对产品 质量、价格能够有可对比性，并且能够接触到更多的供应商、了解供应商以及供应商的产品使用情况，到更多的信息。
(三)原纸需求规划
1、掌握原纸信息流
1)对于纸箱企业，同一纸种可能有多家供应商。如果对每种不同的纸都一一区分开来，没有一个统一的规划、不进行分等定别，管理起来非常繁琐，工作的时候很容易出错。为了方便工厂内部信息的传递，使仓储和生产流程易于管理，我们可以根据各纸种的物理指标和化学指标进行工厂内部统一标识，创造自己的代号。
2)对于纸箱主要原材料原纸来说，需要依据各个纸种的质量和等级、收货时间，制定本工厂各个原纸自己的流水编号—-这是进行量化管理的基础，可以规范生产的流程，使企业出产的纸箱具有可追溯性。
2、合理规划原纸纸种
1)目前原纸市场上提供的不同质量面纸和芯纸有好几百种，而且每种纸又有不同克重之分。 业务做大了，常常要备上很多种材质纸种，以应付多规格纸箱的需求。
2)如果只根据需要不停的买纸而没有一个原纸纸种的规划和政策，往往导致仓库安全库存节节上升、呆滞品越来越多越来越难处理，原纸仓库很快就会饱和;不仅给管理增加不少难度，而且还会占用企业大量的资金，不利于企业资金的周转。
3)所以要尽量减少原纸纸种，负责原纸进货的'采购部和安排生产的制造部要与最了解客户需求的销售部通力合作，对企业的市场方向和客户类别作出必要的规划，制定出本企业合理的原纸规格标准，并严格执行。
3、需求预测
要了解不同客户群体之间细微的差别，而且要衡量不同纸箱产品需求的收益率。
(四)原纸管理
1、安全库存
和客户进行及时的沟通，加强对客户的了解和分析，按照客户需求的变化以及订货至交货时间的变化，定期评估安全库存量，最大限度地加大库存周转、削减无用的库存，竭力消除
2、供应商管理
1)及时掌握各大造纸厂的生产排期，规划好仓库库位和到货安排，并及时跟催
2)衡量供应商业绩的有效方法，应该是与客户服务相联系，建立一套完整有效的方法体系，包括规范合同、QCD(质量、价格、交期)评分、实地考察等，尽量和供应商制定统一的业绩评判标准，以确保大家都在朝同一个目标努力，保证供货的及时准确，以确保库存随时都能满足不时之需
3)在与供应商建立更为密切的关系的同时，我们也要精减供应商，加快供货谈判的进程，废除多余的采购环节，提高补货效率
3、流程化组织结构
公司各部门都在努力完成自己的目标——仓储部门要保证库存保持最理想的状态，制造部门要确保工厂最高效率的运转，采购部门则要想方设法地与供应商谈判而压缩成本。各部门运转牵扯到一系列复杂的工作流程，要想保证供应链的畅通，公司内部必须有统一的尺度衡量工作业绩，并保证各部门间的有效沟通。即便公司上下的尺度一致，各部门也有可能缺乏有效的沟通，或是不能及时交换重要的信息，所以工作当中要逐渐形成一套流程化组织结构和订单式业务流程。
(五)原纸物流资金流
一般来讲，纸箱厂都会面临客户的应收款帐期远远长于供应商提供的应付款帐期的问题。如何从纸箱厂的进货渠道中“挤奶”，充分利用行业供应商提供的行规服务来合理开发余热呢?
1、当月进货当月消耗
1)要充分利用本行业的优势。相对很多原料品种来讲，原纸还是可以按月结赊帐的。可以采用月末发出下月采购计划，次月第一周大量到货，而在该月二十日后严格控制批量进货的方法来控制当月月末库存。
2)从理论上讲，尽可能做到“当月进货当月消耗”。原因是月末的库存意味着该库存没有享受到“月结”这个免费午餐，更可怕的是你付清了货款，而该批原料还躺在你的仓库内睡觉。
2、严格制作下月的原料采购计划
上月实际消耗量-安全库存量-上月库存=本月采购总计划x70%=第一周到货订单，余下的30%(通常也是列入总采购计划一并发出订单)一般在月中旬根据半个月来的库存变化结合已知的本月订单再通知供应商配货。
3、方案优点
大大提高了供应商对你厂的重视程度，把每月无规律的采购变成有计划和相对数量集中的订单，可能因此而作为同供应商谈价格的砝码;每月上旬充盈的仓库令你整个上半月不慌不忙，游刃有余地面对各种非计划内的订单。相对“盲目”的70%不会给你月末余量带来很大的滞留。也同样不会影响你的资金周转期。30%的微调使你在已知纸箱订单的情况下控制更为精确，月末结余越趋合理。
企业管理方案 篇4
1、建立流程介绍
1.1调研了解阶段
理由是：①、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断，不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短，进行下一步的工作；③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必然会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚。一旦措施不当，只会对企业造成不可弥补的影响；④我必须在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系
方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等。
（1）找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。
（2）访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。
（3）编订详细的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满意，那些不满。
（4）访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见。
（5）整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。
注：以上是我做人力资源规划的前期工作，如果我确定对人力资源的了解的基础上，我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减。
1.2职工职位说明书编撰阶段
建立企业的人力资源信息体系。
（1）整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。
（2）发放问卷。
（3）收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。
（4）统一归档。为下一步的工作奠定基础。
注：如果企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作。
1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段
（1）进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了浪费。
（2）进行组织设计，根据企业的流程匹配相应的组织设计。
（3）报陈公司高层，批准。
1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段
这两个阶段的工作应该同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。
（1）薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将采用结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。
（2）绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。
1.5进行员工培训
针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟悉的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。
（1）进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。
（2）进行培训。针对培训需求分析，安排培训。进行培训管理的工作。
（3）进行培训结果管理。监督培训结果，匹配相应的激励体系。
1.6企业文化建设
建立相应的企业文化，创造良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝聚，对外宣传企业。
1.7整体的人力资源工作开展规划图
2、薪酬体系建立
我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必须要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对xx造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现。基于以上的想法，我采用了结构工资发放标准。即基本工资（职务标准）+浮动工资（绩效标准）。
2.1薪酬标准
在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。
建立结构工资制的.薪酬体系。采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。
基本工资：按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的基本工资。
浮动工资：不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制；生产员工。研究人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。
示意图为：
2.2薪酬设计的原因
第一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的根据
职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的激励方式。
采用结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资高低的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励。
第二、根据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。
作为生产员工来说，把技术等级的高低，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用。
第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块，比单一采取一个模块起到的激励作用更大。
3、绩效考核体系的建立
要做到科学的量化，必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到具体问题具体分析。我认为，绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系，不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将采取kpi绩效考评体系。
建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是：建立kpi绩效考评体系。即关键绩效指标体系。
关键绩效考评体系（kpi）就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系。
例如：企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。
kpi绩效考核体系设计的优点是：（1）与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现；
（2）把长期战略同短期目标有机结合；
（3）使企业的战略可衡量化，可实现化；
（4）把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合；
3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤
（1）明确企业的战略目标
找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。
（2）进行战略目标的部门细化。
召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。
（3）进一步的战略细分。
各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
（4）召开进一步会议，设计评价标准。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
（5）审核阶段。
对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比如：这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等。如果审核通过以后，就保留这些绩效考评体系。
具体的流程图为：
下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。
3.2销售部门
3.2.1财务指标
（1）销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应该达到怎样的标准。
（2）利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应该实现利润的额度。
（3）营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应该在营销成本上降低xx%或者同期降低xx%
（4）销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应该扩大的销售区域。
3.2.2运营指标
（1）年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，发展战略目标完成程度。
（2）销售计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售计划完成程度。
（3）销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长情况。
（4）市场推广计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成情况。
3.2.3组织指标
（1）市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。
（2）客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。
（3）客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。
（4）培训发展情况。
3.3生产研发部门
3.3.1财务指标
（1）总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。
（2）总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。
（3）利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。
3.3.2运营指标
（1）生产计划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况。
（2）技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。
（3）设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。
（4）产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。
3.3.3组织指标
（1）技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。
（2）部门管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。
（3）员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。
3.4行政管理或后勤保障部门
3.4.1财务指标
部门成本管理情况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。
3.4.2运营指标
（1）部门工作计划按时完成率。
（2）内部员工满意情况。
（3）管理效度情况。
（4）其它部门协调情况。
3.4.3组织指标
（1）培训计划完成情况。
（2）部门管理情况。
（3）员工管理情况。
4、培训建设
由于该公司现有员工**人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。
那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中，新员工太多，有其人力资源的特殊性。只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的战略的实现，解决提高企业的市场竞争度。
那么员工培训的难点也就是（1）怎样安排培训的流程。需要培训的人数众多，如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营，给企业造成严重的影响。（2）同时还有在员工培训后的员工管理。必须在培训后匹配相应的培训安排。避免出现培训以后员工流失，给企业造成严重的影响。
我的基本思路是：建立企业的员工培训体系，制定合理的培训方案，完善流程设计，做好培训后的薪酬绩效配套政策。
4.1培训流程安排
（1）培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排。采用批次培训的方式。按照企业的员工技能水平，员工知识水平，工作职能的不同安排培训。初步安排培训的先后次序为：
（2）培训管理。进行培训，做好培训管理的工作。保障培训的顺利进行，同时要保证培训课程的有效。可以采取阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。
（3）培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果，并制定匹配的员工职业生涯计划。按照培训结果，给员工以发展方向。
5、人力资源部的作用
5.1人力资源部门在企业管理中的作用
企业发展是要靠人力，物力，财力的综合运用，三个方面相互配合，相互作用。才能实现企业的战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特殊性。
同时，人力资源部门作为企业的管理部门，在企业管理梯级上处于中段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导，高层制定企业的发展战略，人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解，制定自己战略目标。另一方面，又要把企业的管理思想和想法深入到基层中。
所以人力资源管理部门在企业管理中，扮演了一个“执行者”的角色。
5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用
企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中，一些文化现象在企业的发展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。
同时企业要发展，必须建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的积极因素，同时将这些文化作为企业自己的特色，一方面，宣传给自己的员工学习，提高企业的凝聚力，提高工作技能，保障战略实现；另一方面，对外部树立企业独特的文化特色，宣传企业，树立企业形象。
而人力资源部门就负责将这些文化沉淀，选择那些积极的文化，统一起来。制定起来作为企业的文化宣传出去。
所以人力资源部门是企业的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。
企业管理方案 篇5
班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程的细部，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试：
一、人员管理的精细化
在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点：
１、民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。
２、注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。
３、要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。
４、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。
二、工作安排的精细化
合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：
１、安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。
２、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。
３、安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求。
４、安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。
三、安全管理的精细化
班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理：
１、无条件地给施工人员配备完善安全卫生设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。
２、机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。
３、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。
４、材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。
５、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。
６、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。
四、验收考核精细化
建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。质量验收制度，根据行业的.技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用，同时，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。
总而言之，在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。同时，在班组施行精细化管理，还要依靠上一级的职能部门、策略部门及时地根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。
企业管理方案 篇6
郑卢高速公路洛阳至洛宁段LNTJ-4合同项目部为进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制本合同段实施方案。
一。总则
1.1 精细化管理的内涵
基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。
精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。
可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。
1.2 精细化管理的关键工作
精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
精细化管理有三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。
二。目标要求和实施步骤
2.1 目标要求
通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。
2.2 实施步骤
第一步：宣传贯彻
能过宣传树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参与人员明确活动的目标、责任与分工，及具体措施、步骤和标准。
第二步：检查修正
全面开展精细化管理，在过程中加强督查和总结，重点检查活动的开展情况，活动方案是否实际，活动开展的效果与目标及责任考核。同时，对活动开展过程中出现的问题，及时研究对策并于后期工作中进行改进。
第三步：总结并持续应用
对精细化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效果进行总结，以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。
三。精细化管理的组织机构
3.1 组织机构
以项目经理为首成立“精细化管理领导小组”。
组? 长：段相生
副组长：李? 鸿、陈锦文、万继庚、朱加卯、秦? 军
组? 员： 刘波、方小明、刘华丰、张振宇、夏伦国、宗? 良、刘社平、钱叶龙、焦其民、闫树林、
下设办公室，精细化领导小组办公室设在办公室，由刘波任主任。
3.2 职责分工
3.2.1 领导小组职责
（1） 组长的主要职责：负责精细化管理的整体规划、指导和组织实施工作。
（2） 副组长的主要职责：贯彻卢阳公司、代表处及公司和本项目关于精细化管理工作的精神，按照相关指导文件，研究制定切合实际的、有本项目特点的管理方案和实施纲要，并组织实施到位。定期召开精细化管理工作形势分析会议，对出现的问题，及时研究对策，并做好活动开展情况的总结上报工作。
（3） 组员的主要职责：具体落实本项目精细化管理工作，并及时总结和汇报实施过程中的问题与经验等。
3.2.2 办公室职责
负责组织制定精细化管理的计划、方案、标准及相关制度，做好上传下达的工作，负责精细化管理工作的指导、组织实施、检查和考核。针对活动实施过程中出现的问题及实际效果，及时向精细化管理领导小组提出合理化建议，按规定职责，及时制定具体的处置方案，报精细化管理领导小组批准实施。
3.2.3 各部室职责
（1） 办公室：负责宣传工作，负责落实项目人员、信息化办公精细化管理，负责廉政工作，负责党建工作。负责人：刘波。
（2） 财务部：具体负责项目财务精细化管理，项目资金的.监管理与保障工作。责任人：刘社平。
（3） 工程部：制定本项目精细化实施方案，负责精细化管理的总体协调和指导工作，总结精细化管理经验，组织检查、评比、考核和表彰；负责质量精细化管控工作。责任人：方小明。
（4） 安质部：负责项目部安全生产工作中的精细化管理，推动平安工地创建活动，协调好与地方居民及政府职能部门的关系。负责人：秦军。
（5） 合同部：负责成本与合同以及工程进度的精细管理。责任人：刘华丰。
（6） 物资部：负责物资的精细化管理，重点控制供应成本与使用管理。责任人：夏伦国。
四。精细化管理实施方案
精细化管理的实施，具体包括“三项建设”、“四项控制”、“八项管理”，具体如下：
“三项建设”：组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设；
“四项控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；
“八项管理”：即现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收。
4.1 “三项建设”的精细化
4.1.1 组织机构建设精细化
（1） 建立以项目经理为行政主管，项目总工为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理，成立以项目经理、项目总工及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”
（2） 针对项目特色的管理模式，合理设置各机构部门，特别是针对各类专项管理人员较多，管理较为不易的特点，在部门功能及职责对其进行重新定义。
（3） 针对项目现有人员，通过综合考查，合理安排每位人员岗位，尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时，加强培训与引导，通过“工作中培养人”的模式提高个人的业务水平。
（4） 成立项目部党支部与团支部，加强思想政治教育，加强团队凝聚力与战斗力，通过形式丰富的活动增进项目成员间的交流与沟通。
（1） 按照部门日常工作的开展，分别制定涉及质量与技术管理、安全及文明施工与环水保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度，并在实施过程中进行完善。同时，针对项目的各项专项活动开精神，编制相关专项方案。
（2）同时，项目部结合自身实际制定学习培训计划、绩效考核与奖罚制度。
4.1.3 责任体系建设精细化
（1） 针对质量、安全、廉政等工作，项目经理部与各分管负责人及部室主管分别签定相关责任书。
（2） 在内部实施管理责任登记和追究制度。
4.2 “四项控制”的精细化
4.2.1 工程质量控制精细化
围绕项目质量管理目标，实施全过程、全方位、全员化的质量控制和监督，强化工序质量控制预防质量通病，采取有效措施不断提高质量管理水平。
（1） 加强试验室的建设、组织机构、仪器设备的配备与检校情况等工作，确保工程施工中试验检测工作有效开展。并确保试验检测工作的准确性、真实性、独立性和及时性，对检测数据不合格和弄虚作假采取“零容忍”态度，严格把好试验检测关。
（2） 认真落实分项工程质量责任终身制和重点分项工程实名制，对所有分项工程进行工程质量终身制登记管理。
（3） 认真贯彻落实“首件工程认可制”，树立首件示范工程，规范、细化施工质量控制程序
（4） 对于技术相对复杂、施工难度大的关键工程项目，项目部组织编制专项施工方案，故召开专题会对技术与施工进行指导和要求。
（5） 坚持每月进行一次质量、安全等综合大检查，认真召开每月的质量工作专题会，定期总结和评比。
企业管理方案 篇7
1供电企业线损管理中存在的问题
1.1管理不科学不合理
现代电力企业发展目标是以配合社会主义市场经济为导向，满足社会需求的同时，推动国民经济的发展。这种情况也使得线损管理中所显现出的经济效益被忽视，供电企业专注于增加用电客户，扩大用电规模，以此来提高经济效益。线损管理得不到有效落实，其显现的经济效益不能通过管理制度直接反映出来，使得各部门参与线损管理工作人员积极性低，线损管理在其看来只能算作供电企业的“副业”。要降低线损率需要各级供电局、供电所共同合作，但是很多企业在线损管理上只负责自己所管辖的领域，没有统一协调进行管理，导致线损管理过于分散，无法实现线损管理的最终目标。
1.2线损管理机制不健全
针对线损管理在供电企业的重视程度不高的问题，供电企业需要建立有效的激励机制，从而提高供电企业各级管理部门的积极性，切实有效的将线损管理作为提高企业经济效益和社会进步的重要任务。根据东莞供电局对线损管理中电力设备运行情况、电能计量常识、用电设备数据准确度、盗窃用电、电网配置及调度等方面情况，综合考察线损率的技术经济指标。由于管理机制不足，线损率所显现的技术经济指标无法得到有效的保障，这就需要有关部门对线损管理工作中线路安全运行、合理操作、及时有效维护等进行合理的分配。还需要完善各项法律法规制度，线损管理制度的建立需要结合法律武器，对线损中触及法律的内容进行全面的管理和惩治。
2供电企业线损管理的对策
2.1理清降低线损理论、技术、管理之间的关系
由于东莞供电局在地区供电管理中占据主导地位，其线损率不容乐观，以至于对地区经济和企业形象造成较大影响。东莞供电局提倡科技兴网，从很大程度上提高了电网运行的科技水平，但是在线损管理这方面却没有理清思绪，科学技术水平的提高不只是展现的运行和发展过程中，还需应用于整个电网的维护和管理。理清降损在技术、理论、管理中的关系，能够改善供电企业的线损管制状况，切实有效的降低线损率。技术降损和管理降损能够带动理论损值的降低，在实际线损管理中，对技术降损而言，需要大量的资金投入，以此优化电网等级、改善电网结构、优化各项电力设备等方式来降低线损率，需要企业和社会各界以及广大人民群众的共同努力，才能确保技术降损达到应有的效果。技术降损需要管理、管理降损也需要管理，在理论降损的前提下，两者之间缺一不可，否则也无法实现其社会效益和经济效益。
2.2完善线损管理模式
我国很多电力企业都没有建立较为健全和完善的线损管理模式，致使线损管理没有得到有效的落实。以东莞供电局的电网规模为依据，需设立线损管理办公室，并针对东莞供电局所管辖的各镇区设立分管部门，建立综合系统全面的线损管理体系。把企业发展战略目标与线损管理相结合，以国家利益和企业利益为出发点，对线损进行有效管理。
2.3加强线损管理的激励机制
东莞供电局是负责整个东莞市最大的供电管理企业，要加强线损管理的激励机制需要从镇区供电分局发展状况和战略发展目标为导向，在总部大力推行，以提高各个分级供电企业的积极性，从而推动整个东莞市的线损管理的整体改善和发展。针对企业的员工，特别是用电检查工作这方面，各部门各阶层的员工所采取的激励方式需遵循公平、公正、公开的原则，这样才能起到良好的激励效果。激励机制要有时效性，对在线损管理过程中表现优秀的单位、部门、员工进行及时激励，以实现激励效果最终目标。
3供电企业节能降损措施
3.1电网运行过程中降损措施
当电网运行过程中，输电线路的负载能力超出实际负载能力时，就会造成负载损失；空载损失是电能传输过程中，电力设备运行所产生的损耗。针对这两种情况，需要采用先进的技术设备和电力传输材料，提高输电线路的负载能力，增加输电线路的'导线截面。电力设备的安装和选择要以节能为主，合理配置各类电力设备，这样才能实现节能降损的效果。选择合适的运行电压，能够有效的降低损耗；稳定三相电压负荷能为电力企业节约大量的电能。
3.2改善农村电网的布局和结构
东莞供电局要实施农村地区的电网改造和建设工作，提高供电可靠性、运行灵活性、电网结构合理性、供电质量标准化合格化以及方便维护和管理。要改善农村电网结构，首先，要实地调查农村用电负荷情况，并做好详细的记录和统计，合理布置变压器，并合理确定其型号和容量，保证电压质量，减少线损。因输电线路的电能损耗大部分是主干线段，所以采用增大导线截面、转移负荷、平衡负荷等措施，提高电压质量，实现节能降损。
3.3采用节能的电力设备
可以从用电过程中采取节能降损，第一，采用节能型电器设备，对公共场所和城市建筑等照明进行合理的布置，以实现降损节能的效果。第二，使用节能变压器；第三，提高电能计量装置的精确度。针对东莞供电局在科学技术方面的发展，引进和研发节能电力设备是促进东莞供电局不断发展的有效途径，也是降低线损率，提高经济效益的有效手段。
4结束语
综上所述，电力企业要寻求更高、更强、更快的发展，在满足社会需求的同时，还需将线损管理作为企业发展的主要任务。只有这样，才能让电力企业认清线损管理的好坏对企业经济效益产生的影响，才能实现电网安全稳定运行。从社会经济发展的角度来看，不仅提高电力企业经济效益和社会形象，还推动国民经济稳定、健康、可持续发展。
企业管理方案 篇8
为响应政府和电力主管部门提出的节能方针政策，确保公司生产经营的正常进行，保障生产车间在电力错峰管制时间段（每周五、周六、周日）内不会被强制拉闸断电，经公司总经办批示，由人力资源部根据公司实际情况制定本节电方案，各部门必须遵照执行。
第一部分 非错峰时间段（周一至周四）用电管制
一、办公系统及生活用电管理
1.电源及照明
1.1禁止在办公室乱拉乱接电源线，除手机充电器以外，禁止使用其他任何外接用电设备，违者没收。
1.2严禁在公司任何区域内为电动自行车电池充电，当值保安每日定期巡查，如经查获，将不作通知直接剪断充电器电源线。
1.3靠近窗户的办公室尽量减少开灯，利用自然光照明，确因光线不足需要开灯照明时，开灯数量不能超过该办公室电灯总数的50%，违者该办公室所有员工扣浪费资源费10元/人，最高领导双倍计扣。
1.4灯管数量在两支以上的灯盘全部减少为两支，由制造部工务组检查实施。
1.5下班或办公室人员全部外出时，最后离开办公室的职员应关闭全部照明电源，避免造成资源浪费，经查获下班后或办公室无人但照明电源未关闭的，该办公室所有员工扣浪费资源费10元/人，最高领导双倍计扣。
2.空调制冷
2.1在气候条件允许的前提下，能开窗户的办公室尽量不开空调，打开窗户让空气流通，既有利于身体健康，又能减轻公司的电力负荷，节约能源。
2.2室内温度高于或等于28摄氏度时才允许开启空调，温控设置不得低于28度，并必须将门窗关闭，禁止在开空调的同时打开门开窗，违者该办公室所有员工扣浪费资源费10元/人，最高领导双倍计扣。
2.3下班后或因用餐、会议、外出等原因出现办公室无人值守时，最后一名离开办公室的职员应关闭空调，违者该办公室所有员工扣浪费资源费10元/人，最高领导双倍计扣。
2.4少于5人的会议禁止使用一楼和二楼的大会议室，中午休息时间禁止任何人在会议室内打开空调休息，违者扣浪费资源费10元/人。
3.电脑及办公设备
3.1下班或外出办事超过两小时不使用电脑时，应将电脑及显示器电源关闭，以免因长时间待机造成资源浪费。
3.2所有办公电脑不得安装非办公用的其他软件，禁止使用屏幕保护程序，关闭监视器时间全部设置为10分钟。
3.3禁止在任何时间段内用公司电脑看电影、网络视频，玩游戏，下载与工作无关的资源。
3.4下班后最后离开办公室的职员应关闭所有办公设备的`电源，包括复印机，打印机，饮水机等。
3.5以上事项由IT资讯科和人力资源部负责监督检查，如有违反者按10元/次/人对直接责任人进行处罚，无法确定责任人的，由该办公室最高领导者承担。
4.其他
4.1食堂空调（包括风帘）全天禁开，一律采用风扇降温散热。
4.2用餐结束后，食堂工作人员应及时关闭风扇电源。
4.3厨房冰柜应设置合适的温度，尽量减少采购需要冷藏的食品。
4.4以上事项由人力资源部负责监督检查，如有违反，按10元/次对食堂管理人员进行处罚。
二、生产系统用电管理
1.电源及照明管理
1.1禁止在生产区域乱拉乱接电源线，禁止使用其他任何非生产用外接用电设备，违者没收。
1.2白天在光线充足的情况下，利用自然光照明，不允许开灯。确因光线不足时才允许开灯照明。
1.3晚班时只允许在作业区域开灯，非作业区域禁止开灯。
1.4违反以上任何一条，该区域所有员工扣浪费资源费10元/人，班组长及科长按双倍计扣。
2.风扇管理
生产区域内不允许在无人状况下打开风扇，人离开作业区域超过五分钟的必须关掉风扇，违者该区域所有员工扣浪费资源费10元/人，班组长及科长按双倍计扣。
第二部分 错峰时间段（周五、周六、周日）用电管制
一、办公系统及生活用电管理（在非错峰用电管制的基础上，增加以下管制措施）：
1.禁止使用任何外接用电设备，包括手机充电器、电脑音箱等。
2.所有办公室全天禁开空调，全部采用风扇降温散热，未领用风扇的部门请于20xx年6月23日前完成申购和领用。风扇的配备标准为4人/台，人数不足4人的办公室按一台配备。
3.风扇的使用管理与空调相同，离开或下班后应及时关闭风扇电源。
4.以上事项由人力资源部、IT资讯科和当值保安员共同负责监督检查，违反者按10元/人/次对责任人进行处罚，无法确定责任人的，由该办公室最高领导者承担。。
二、生产系统用电管理
1.待料超过10分钟以上时，必须停机断开生产设备的电源，以减轻电力负荷。
2.将三、五车间（科室）的空气管道总阀门关闭，以减少空压机运转时间达到节电的目的。
3.在生产任务允许的前提下，充分利用设备的生产能力，提高设备的利用率，合理安排人员，尽可能的停开设备或减少设备开机时间。
4.合理安排生产计划，在非错峰用电时段，充分使用设备，24小时作业；在错峰用电时段，尽量减少白天设备开机时间，利用晚上时间作业，以避开用电高峰时段。
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