企业管理方案范文汇编十篇
为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，通常会被要求事先制定方案，方案的内容和形式都要围绕着主题来展开，最终达到预期的效果和意义。那么什么样的方案才是好的呢？以下是小编为大家整理的企业管理方案10篇，希望对大家有所帮助。
企业管理方案 篇1
要设计出合理科学的薪酬体系跟薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析跟人员分析的基础上，明确部门职能跟职位关系，人力资源部跟各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求跟工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂跟科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重跟分数。在国际上，比较流行的如Hay模式跟CRG模式，是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义跟相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的`多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样跟职位定义还不够完善。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向跟招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位跟不同级别的职位薪酬数据、奖金跟福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸跟网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点跟行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，对薪酬定位跟工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力跟支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌跟综合实力，是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资可能找到最好的人才。往往是这些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
企业管理方案 篇2
摘要：本文针对某客车装配企业生产管理存在的问题，进行系统需求分析，提出了系统功能要求。得到了一种通过对基础数据管理实现的生产管理系统解决方案。
关键词：客车装配;生产管理;基础数据
某客车股份有限公司产品覆盖公务及商务用、公路、旅游、城市公交、专用车、校车等各个市场，产品以中、高端客车为主，制造能力达到国内领先水平。但该企业的生产管理缺乏对制造数据的管理，生产计划管理连续性差，生产订单无系统统一管理。这样的管理模式使生产各流程数据不完整，造成企业资源循环困难，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此将信息化技术引入企业的生产管理迫在眉睫[1-3]。本文以某汽车装配企业的生产管理为背景进行阐述，根据企业需求构建一个信息化生产管理系统，从而实现生产流程的动态管理。
一、需求和功能要求
本客车装配企业生产业务环节缺乏信息化管理控制，各流程数据不完整对管理造成极大困难。如何管理好企业的生产业务，使整个企业协调一致，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前生产业务的需求和功能要求如下。
（一）制造主数据维护
生产中物料编号由采购员根据需要编写，与技术部图纸编号不一致。研发中心数据不完整，无法看到一个完整的制造结构。产品加工过程无系统性文件，工位投料不明确，车间根据经验进行仓库领料生产，成本对料、工、费核算困难。工程变更管理缺乏有效的管理工具工艺变更较随意。
（二）生产计划管理
不同配置的销售订单生产时投料清单依现场生产需求领料，无准确用料清单指导。制造部计划科目前负责所有车间生产计划制定，前后车间之间计划联动性差。生产需求没有统一计划，各部门按照销售订单执行，无生产任务单，完全延用销售订单指导生产。材料需求与库存数据通过采购人员手工计算为采购依据。
（三）生产订单执行
目前没有系统的集中管理物料需求、工艺路线、发料、收料及成本归集。
二、系统解决方案
生产管理实际上是在对数据进行管理的基础上，实现数据的维护、生产计划的管理和生产订单的执行等工作。
（一）基础数据管理
基础数据的管理主要包括物料主数据、可配置物料清单、工作中心、工艺路线四部分数据的管理。其中，物料主数据包括控制者、批量策略、反冲、收货处理时间内容相关数据。控制者，生产管理系统中控制者是定义物料需求的负责人，后续工作中根据控制者查询物料需求，同时由控制者将计划订单转换成生产订单和采购申请，控制者是后续物料查询的关键条件。根据生产计划管理需要，设置成品、半成品控制者，分别用于成品、半成品虚拟件控制者。批量策略，定义了物料的生产批量和采购批量，在系统标准批量基础上增加批量设置。在周期批量过程中，将一个或几个周期的需求数量集中在一起形成一个批量。设置成品批量，按批定量，按订单生产及库存管理，半成品设置通用批量值。外购件的批量根据实际业务中的经济采购批量进行设置，可以根据实际业务需要设置类别。反冲，对于部分物料在发料时无法精确到订单进行发料，物料设置的冲。由车间直接按需求开具领料单据，库存转储到生产线上的仓库，按物料清单用量上报消耗
。月底生产线对反冲物料进行实物盘点，账与实物差异按月进行处理。收货处理时间，给每个外购件和自制件设定收货处理时间，设定的原则为每批原材料的质检时间及成品交检完成后的收货时间，尽量保证物资需求计划运行所得到的需求的准确性。可配置物料管理清单数据的管理。生产管理系统用物料清单应用程序存储物料单或产品结构，物料清单用物料号作为所描述对象的参考代号，同时记录父子件之间的用量关系。系统物料清单采用可配置方式实现，在销售订单创建时选择配置，确定订单的物料清单结构。按车型创建可配置物料清单结构，将此车型所有配置用料都包括在物料清单内，通过车型特征、分类及相关性定义确定物料的选配情况。销售人员创建销售订单时输入车型物料号，对此车型的可选特征进行定义，并将车型的特殊改变信息以文本方式输入，系统为此订单映射出相应的订单物料清单。在销售订单创建后，映射物料清单中不包含特殊改变用料信息，研发中心需根据销售订单中的特殊改变文本描述进行订单物料清单的维护。
工作中心是用于制造的基本组织单元，系统可以将工作中心分解为单个机器设备或单个工人，也可以粗略到一条流水线，或一个车间，工作中心必须指定到成本中心，而成本中心又制订标准的作业成本价格。如：人工作业成本价格、机器作业成本价格。工作中心规定了可以在该工作中心进行的生产作业活动，一个工作中心可以执行多种有不同费率的不同生产作业活动。系统自动将工作中心执行的确认生产工序记入相应的成本中心贷方，而后将工作中心数据整合到基本数据、能力数据、作业计划数据和成本数据四个功能范围。基本数据是对作业活动的描述及条件以及计量单位、工序的缺省值、分配到成本中心的标准值等。能力数据指可用能力、机器和工人数、每班时数、每日工作时数、人工或机器时间效率、能力计算公式等，可以对一个工作中心指定不同的能力。作业计划数据指工序间时间、操作时间、移动时间，按提前期编制作业计划的公式、工序时间和操作时间的公式。成本数据指成本中心、作业活动类型、成本计算公式、有效期等。
工艺路线主要用来体现工序的物料分配、成本收集，以及人工成本、制造费用核算的基础。工艺路线是由系列工序组成，是说明生产产品或加工零件的工艺过程文件。工艺路线指定每个工序的工作中心，对作业计划、能力计划生成车间文件，为产品成本提供重要信息。
（二）生产计划管理
由于客车产品按订单配置生产业务，销售订单运行物资需求计划生成成品、半成品需求，需求材料清单来自于选配的订单物料清单，各生产订单带着销售订单号生产，成品库存作为特殊库存。按订单生产具有以销定产、以产订购、按生产订单核算的特点。生产根据销售的交货期进行，由销售订单安排生产。根据具体的订单要求，采购具体的原料，采购的主要原材料大多有明确的订单去向，需要满足该单产品的特定要求。订单信息需要贯穿从采购、领退料、车间生产、外协到完工入库、销售发货的全过程，每个环节的成本发生和分摊，都要以订单为线索。事前的销售订单估价和事后的生产订单核算，都以订单为单位。销售公司在系统中创建销售订单并传递订单需求，如有特殊改变信息，研发中心进行订单物料清单创建及修改，计划人员运行物资计划，生成自制件计划订单和外采购申请。
成品计划订单形成的需求向半成品及原材料传递，根据计划订单的数量和需求时间创建生产订单。外购件采购申请直接转换为采购订单，采购部门按照采购订单进行采购。对于到货周期较长的采购件，采购部门设定安全库存或根据销售计划手工制定采购计划，在系统中手工创建采购订单进行采购。系统中物料需求计划的主要功能是监控库存，并自动建立相应的计划订单，以确定所需要的物料的数量及需用的时间。系统用在净需求计算中得出的采购或生产计划需求量，对比可用的仓库库存或计划接受量。
如果出现短缺，即可用的库存量小于需要的.数量，系统将提出订单建议。工厂根据销售订单来运行物料需求计划，设置每天后台自动运行，物料需求计划计算从产成品、半成品到原料，计算每个物料的供给平衡。如供给小于需求，那么就产生一个计划订单或采购申请来平衡。系统以销售订单作为需求的源头，运行物料需求计划后，根据工厂库存情况进行运算，得出外购件的采购申请和自制件的计划订单。
（三）生产控制
生产订单是车间控制和制造执行系统的核心数据对象，它是复杂的数据结构，包括有关生产工序、材料零部件、所需资源和成本的全部信息。生产订单将生产任务传递给生产车间时，需要将计划数据、生产数据、排程数据和核算数据信息传递给生产车间。计划数据，包括要生产的成品的物料与数量、所需材料的物料与数量和生产所需的生产能力值。生产数据，包括实际生产工序和经过确认的数量和日期。排程数据，包括订单起始、结束日期及各工序日期和时间。核算数据，包括生产成本信息。
生产订单的处理过程，体现了制造执行的整体过程。根据销售订单创建的生产订单，每张生产订单对应一张销售订单。对正常选配外的订单需求，需对销售订单做特殊改变处理，研发部门根据描述进行订单物料清单处理。订单的物料清单处理完成，计划运行物料需求计划，将计划订单转换生产订单。完工确认管理。生产订单确认用于记录订单执行的内部作业。按照此信息，可以进行生产订单的后续程序，所有订单都必须在系统内进行完工确认。确认需收集工序的生产数量、完工时间和日期、作业时间：准备、折旧、人工的相应数据。同时需确认工序的生产数量、执行工序的工作中心、完工时间和日期、反冲物料的消耗、更新订单实际成本信息用于记录。
每个订单完工后，由车间统计每日生产订单执行状况，填写报工单交由生产计划科调度员确认，调度确认完成后由车间统计员对该生产订单进行完工确认，确认工序完工数量和作业时间,系统根据确认数据更新生产订单实际成本。三、结论对本文所研究的客车装配企业生产管理系统而言，获取基础数据是系统管理活动的起点，本文提出了一种设计方案与实现方法，可解决该企业生产管理问题。一是通过系统实现产品制造流程的完整结构化管理。制造主数据统一窗口管理，将零件生产中的投料体现到工序上。二是数据信息通过研发部门创建和修改，从而实现需求计划的快速响应，提高生产计划协同能力，加强生产过程管理。三是通过系统中的生产订单管理功能，集成管理物料需求、工艺路线、发料、收料及成本信息。
参考文献：
[1]江宁.发动机再制造行业的ERP解决方案[J].物流技术,20xx(8)：176-179.
[2]郭继良.汽车制造企业存货成本控制[J].物流技术.20xx(3)：35-39.
[3]方成民.基于中小企业ERP系统的集成信息管理平台总体设计[J].物流技术,20xx(3)：432-433.
企业管理方案 篇3
一、总则
1.目的
为了稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系，特制定本管理方案。
2.适用范围
本方案适用于向企业供应各类材料、零部件、设备及提供配套服务的厂商。
二、选择供应商
1.对每类材料或设备，由材料设备部进行市场调研后，提出3~5家候选供应商名单。
2.企业成立一个由材料设备部、质量管理部以及技术部门组成的供应商评选小组。
3.评选小组初审候选厂家后，由材料设备部实地调查厂家，并填写《供应商调查表》。调查评价的内容如表7-8所示。
表7-8供应商调查表
调查时间：年月日
供应商基本信息
企业名称企业负责人
企业地址电话
工厂地址电话
营业执照号码
员工人数管理：××××人，生产：××××人
生产设备情况
备注
调查及评分
调查内容满分实际得分
质量管理1．质量管理观念及管理组织10
2．进料管理、生产管理9
3．材料保管、成品保管运输10
4．检查标准、检验标准等各种标准9
5．设备维护保养制度6
6．检验仪器的精密度及其校正能力6
供应能力1．设备规模、生产能力5
2．技术水准、操作方法5
3．过去是否按期供应其他企业10
价格不同供应产品的价格情况15
内部管理1．组织制度的完善情况5
2．生产现场管理的健全5
3．财务状况、经营情况5
备注得分合计
填表人员：调查人员：调查日期：
4.经对各候选厂家逐条对照打分，计算出总分排序后决定取舍。
5.核准为供应商的，可进行采购；没有通过审核的，请其继续改进，保留其未来候选资格。
三、供应商评价
（一）材料设备部制定评价指标，如表7-9所示，并依照此指标对供应商进行级别评定。
表7-9供应商级别评价指标
指标指标细化权重
质量水平1．供应材料的优良品率；2．质量保证体系；3．样品质量；4．对质量问题的处理30
交货能力1．交货的及时性；2．扩大供货的弹性；3．样品的及时性；4．增、减定货的供应能力20
价格水平1．优惠程度；2．消化涨价的能力；3．成本下降空间25
技术能力1．工艺技术的先进性；2．后续研发能力；3．产品设计能力；4．技术问题的反应能力5
后援服务1．零星订货保证；2．配套售后服务能力5
人力资源1．经营团队；2．员工素质5
现有合作状况1．合同履约率；2．年均供货额外负担和所占比例；3．合作年限；4．合作融洽关系10
（二）供应商级别分为A、B、C和D级
各个级别的得分情况如下：
1．A级，85分（含）以上；
2．B级，70（含）～85分；
3．C级，60（含）～70分；
4．D级，60分以下。
（三）对选定的供应商，企业与之签订《长期供应合作协议》，在该协议中具体规定双方的`权利、义务互利互惠条件。
（四）材料设备部定期或不定期地对供应商进行评价，对不合格供应商解除其长期供应合作协议。
（五）每年对供应商予以重新评估，不符合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
（六）企业可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照上述筛选供应商的办法。
（七）对最高信用的供应商，企业可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇，对于被评为D级不合格的供应商，企业将中止同其开展的采购合作。
四、供应商关系维护
1.企业对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2.企业要定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3.企业要减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4.企业需制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
5.企业对重要的、有发展潜力的、符合企业投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。
企业管理方案 篇4
文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。
文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。
行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，xx文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒的生命力！
21世纪企业之间的竞争，实际上也是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态生产力转化为物质形态生产力的源泉。xx空调公司创立三年多以来，积淀了一定的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和创新，营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气”的发展环境和精神面貌。
（一） 基本建设思路：大家的文化大家建
文化的核心是组织成员共同信奉的一些价值观，来自于成员的共同经历。xx文化是xx全体员工的文化，需要大家的共同参与，大家建设大家的文化。发动大家参与的过程，也是xx文化建设的过程。要坚持“大家的文化大家建”的基本建设思路，企业领导带头、管理人员带头，动员全体员工共同参与，上下左右齐心协力，进一步营造全员抓文化建设的浓厚氛围。
在文化建设过程中，应站在全局的高度，保持xx文化的包容性和开放性，坚持自上而下、自下而上双向进行，既对亚文化的建设提供指导，又要吸收亚文化中的优秀元素。
（二） 指导思想：把“科学发展观”和“公司发展战略”作为两大指导思想
以科学发展观的重要思想为指针，以公司的发展战略为先导，以形成共同的理想，信念、价值观和行为规范为核心，以培育开拓创新精神、团队协作精神为灵魂，以提高素质、塑造形象为关键，以建立规范的运行机制和实行强有力的`领导为基础，总体规划，抓好起步，全面推进，使企业文化注入、渗透到公司的各项工作中去，推动公司全面系统发展。通过贯彻和落实以人为本的科学发展观，倡导和推行先进的企业核心价值观，打造高素质的管理队伍，员工队伍，努力创新经营思想、管理模式、激励机制和服务体系，构建内强素质、外塑形象、适应市场变化、促进xx发展的企业文化体系，全面实现公司向科学管理、文化管理的转变，实现企业文化发展战略目标，更快更好地推进公司持续稳定健康发展和企业全面进步。
（三） 建设实施方针：循序渐进、引导适应、开放融合
循序渐进
企业文化是一个从载体到本质、从表层到本质的体系，操之过急，员工接受程度有限，效果差；行动过于缓慢，影响企业发展的需要。
xx文化建设是个长期的过程，不可能一蹴而就，必须遵循发展规律进行科学的建设。文化的变革涉及价值观的转变和统一，是个痛苦困难的进程，会遇到很多阻碍，因此需要持久推行下去，不能半途而废。要加强研究和规划，抓住决定文化建设根本效果的措施，做到重点突出，步步为营，循序渐进，通过长期不懈的努力，分阶段分步骤地达到文化建设的目标。
引导适应
文化建设根据xx的历史特点、人员素质、管理水平的实际，提出相关要求，尽量避免命令性的“决策——执行”的方式，而应采取宣传、引导员工自觉参与、自我约束、自愿接受、平行推进且高度透明的方式，必要时可以采取一定激励方式来引导和控制组织员工的活动，最终形成员工的自觉意识与共识的文化。
开放融合
在文化建设中遵循开放融合的方针，加强与外界及公司内部的交流互动，让更多的人认识和了解xx公司。通过开放，吸收融合内外部先进思想，进一步提升文化建设和内部管理水平，形成独具特色的企业文化，把企业文化建设体系的本质体系和载体体系有机融合为一体。
（四） 建设实施的原则：“以人为本、讲求实效、重在领导、系统运作”
以人为本的原则
以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最宝贵的资源。企业文化推行必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情、开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。在企业文化推行过程中，要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的建设局面，从而实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。
讲求实效的原则
进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。要以科学的态度，实事求是地进行企业文化的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，要求精求好，搞精品工程，做到重点突出，稳步推进。要使物质、行为、制度、精神四大要素协调发展、务求实效，真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。
重在领导的原则
要树立“管理者首位”思想，领导干部要率先垂范。企业文化在很大程度上表现为企业家（群体）文化，从一定意义上说，企业文化是企业家理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。各级领导干部在企业文化建设中，要先学一步，学深一些，带头思考，带头实践，时时事事给员工做出榜样，要在企业文化建设中有创新、有建树。各级管理领导者，都应明确自己的角色定位，承担起应负的责任，并善于集中群众的智慧，调动起全体员工的积极性、创造性，依靠全员的力量投身企业文化建设。
系统运作的原则
企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，决不能凭空想象一蹴而就，要树立“打持久战”的理念。企业文化是企业的“铸基”和“铸魂”工程，需要坚持不懈的努力。它的建设是一个渐进过程，必须运用系统论的方法，搞好整体设计，分步推进，分层次落实。必须明确总体目标和阶段性目标，管理层应该做什么、怎么做，实践层应该做什么、怎么做，只有上下努力同心，协调运作，才能把企业文化建设的任务落实到实际工作中去。
二、规 划 篇
（一） 企业文化的四个方面
（二） 企业文化的具体构成
（三） 企业文化建设的主要目标：
1、确定MI（理念识别）
（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。xx空调的核心价值观：诚信做人，规范做事，商业人格，结果导向，客户价值，开放分享。
（2）确立企业精神和理念。培育有个性的企业精神和理念是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神和理念，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神和理念是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神和理念，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。xx空调的企业精神：激情创新，协作共赢。企业理念：始终以客户和员工为关注焦点。
（3）确立符合公司实际的企业愿景和使命是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。xx空调的愿景：成为车用空调事业的发展，创造舒适的车内环境。使命：致力于车用空调事业的发展，创造舒适的车内环境。
2、确立VI（视觉识别）
统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、工号牌、印刷品统一模式等等。以此规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。
3、确立BI（行为识别）
主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的精神、理念融入到企业的实践中，指导企业和员工行为。
4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化
文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业员工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设。
5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化
企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育员工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有员工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。
6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化
企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立员工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为员工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。
7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化
人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会等；小型活动经常化，即：利用司庆、文体活动等形式丰富员工文化生活，赋予各种活动以生命力，强化视觉效应。
以组织建设推进企业文化，以制度建设深化文化，以组织形象统一文化，不断修订完善文化，考核监督执行文化，培训体系固化文化。
企业文化作为一种当代企业管理理论，在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次和全过程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促进企业整体素质、管理水平和经济效益的提高。在企业文化管理上，一要处理好借鉴与创新的关系，把握企业文化的个性化、特色化；二要处理好用文化手段管理文化，坚持以文化引导人、培育人；三要处理好虚与实、无形与有形的关系，坚持内外双修、软硬管理相结合。
企业管理方案 篇5
20xx年企业深化绩效管理工作方案为深入实施科教兴市、人才强市和质量与知识产权立市战略，大力推进我市新兴产业发展，促进全市企业应用卓越绩效管理模式，倡导先进质量管理理念，切实提高城市的综合竞争能力，根据《市政府关于进一步推进企业卓越绩效管理和标准创新工作的实施意见》（锡政发〔20xx〕182号）精神，特制定本实施方案。
一、指导思想
以科学发展观为指导，全面贯彻落实市委、市政府关于加快转变经济发展方式的各项工作部署，以提升传统产业和培育壮大战略性新兴产业为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，不断提升管理国际化水平和综合竞争能力，进一步提高全市质量工作水平，为加快建设创新型经济领军城市作出新的更大贡献。
二、总体目标
围绕“质量提升”的总要求，在全市范围内积极推广卓越绩效管理理念，重点引导和推动我市新兴产业、重点产业集群、省级以上名牌和规模以上企业以卓越绩效为导向，不断强化质量管理和管理创新，力争通过3年（20xx年至20xx年）的努力，全市企业的整体质量管理水平明显提高，抗风险和可持续发展的能力显著增强，确保管理水平在全省乃至全国的领先地位。
20xx年工作任务：加强引导，年内全市40％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达10％（750家）以上；重点在电动自行车、现代物流产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达5家。
20xx年工作任务：强化指导，年内全市60％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达20％（1500家）以上;重点在生物医药、新材料产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达7家。
20xx年工作任务：全面推进，年内全市省级以上名牌产品生产企业100%贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达30％（2250家）以上;重点在集成电路、机光电产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达10家以上。
三、主要措施
（一）积极推行首席质量官（cqo）制度
首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是产业转型升级的重要途径，是进一步落实企业质量主体责任，在更高层面上推进质量管理水平、提升质量竞争力的重要抓手，广大企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业发展的第一要务，把优秀的质量管理人才推到质量管理的前沿，真正建立起企业的质量文化体系，要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径，制定切实有效的人才培训计划。职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设，积极传播先进的质量理念，倡导企业建立卓越绩效管理模式，引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展，推动企业质量文化建设。
（二）深化卓越绩效管理孵化载体建设
目前，我市拥有1个省级卓越绩效孵化基地和2个市级卓越绩效管理示范基地，为全市实施卓越绩效管理模式的企业提供了一个很好的合作交流平台。下一阶段，要积极探索和重点加强在全市重点产业集群以及物联网、新能源与新能源汽车、节能环保、生物、微电子、新材料与新型显示、软件与服务外包、工业设计与文化创意等八大新兴产业中卓越绩效管理模式的推广和应用，进一步扩大产业、行业覆盖面。要及时总结和推广先进企业的做法和经验，通过组织召开现场会、观摩会、研讨会，传授先进企业的典型事例，加快卓越绩效管理模式在全市的普及和推广步伐。122011年企业深化绩效管理工作方案
（三）全力推进贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准
市各有关职能部门要切实加强推行卓越绩效管理的培训辅导工作，全力推进企业素质和管理水平的提升，要制定系统的、科学有效的教育培训计划，要加强与大专院校、中介机构的联合与协作，建立完善卓越绩效管理培训师资队伍，积极实施“123”贯标工程，即：20xx年全市规模以上企业10%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；20xx年全市规模以上企业20%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；20xx年规模以上企业30%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准。同时针对不同企业、不同管理层次，举办形式多样的质量管理知识培训活动，进一步扩大培训面。
（四）充分发挥“市长质量奖”的`引领作用
要充分发挥“市长质量奖”对组织管理创新的引领、推动和服务作用，使之成为全社会参与管理创新的重要引擎，要有计划地将评奖范围从工商企业向对公共生活有重大影响的医疗教育机构、非营利组织和公共管理部门扩展，提升公共服务质量，探索行业应用模式，打造高水平的公共服务业。要深化国内外交流，加快形成以企业为主体的管理创新机构，促进技术、管理和组织创新，提高创新成果转化和市场应用水平，形成具有无锡特色的技术和管理创新双轮驱动发展道路。
（五）广泛开展“标杆对比”活动
紧紧围绕国家和省关于“质量提升”的总体部署和要求，组织省级以上名牌产品生产企业和行业骨干企业开展自身情况分析，包括企业主要产品质量水平、市场占有情况、产品出口情况、企业及产品在同行业中的排名和地位、企业的效益和发展前景等。在此基础上，以国内外优秀企业、知名企业为标杆，开展“标杆对比”活动，帮助企业在质量管理、产品和标准水平、计量手段、自主创新等方面找差距、查原因、定措施，从而不断提升产品质量和管理水平。
（六）进一步完善工作推进机制
各市（县）、区和各部门要进一步加强引导，统一认识，将推进工作作为经济工作的重要组成部分抓早、抓实、抓好，制定具体推进计划；构建多方协同推进机制，市区联动、政企联动、部门联动，形成“政府主导、企业主体、部门协同、行业推进、中介支持、社会参与”的工作格局，加大卓越绩效管理模式在各领域、各行业的应用广度和深度；广泛吸取国内外最新的发展成果和成功经验，不断完善工作思路，提高工作水平，通过全社会的广泛参与，充分调动和发挥广大人民群众的积极性，培育“崇尚质量、追求卓越”的质量新文化和城市人文精神。
企业管理方案 篇6
现代企业的经营管理已经成为一门管理科学，而在众多的管理问题中，政工管理是其中最重要的部分之一。所谓政工管理，就是做好企业员工的政治思想工作，让员工能够有一致的思想目标，共同为企业发展作出贡献。在新时期下，我国经济社会处在快速转型的过程中，企业也在接受来自市场的考验和挑战。面对复杂的经济环境，企业如果想要更好的继续发展，就要保证自己具有足够的市场竞争力，而企业员工在这方面起到了关键性的作用，所以企业的政工管理工作是关系企业自身发展的重大问题。
一、进行政工管理方式创新的必要性。
新时期下，企业的核心竞争力就是人才。因此，企业进行政工管理能够是员工了解企业文化，知道自身对企业发展产生的作用，找到自己的定位，最大程度的发挥自身才能。但是企业的政工管理方式依旧采用老一套，必然会阻碍员工思想水平的提高，进而影响企业自身的发展进步。而创新是摆脱陈旧管理桎梏的最佳方式，只有企业自身积极的进行制度革新，并建立一套符合企业政工管理的制度模式，这样才能适应新时期的时代要求。反之，如果企业政工管理因循守旧，必然影响员工的思想状态，企业发展必然失去活力。
二、新时期企业政工管理存在的问题。
（一）政工管理认识落后。
目前，在企业的政工管理工作中，最突出的问题就是企业的政工管理人员在相关认识上的欠缺，不能适应新时期中的政工管理的相关要求。比如在一些企业的政工管理工作中，管理人员依旧使用传统落后的管理方式对员工进行管理，无论是在思想高度和理念创新上都存在较大的局限性，对企业政工管理工作造成了一定的阻碍，影响企业管理效率。除此之外，大部分企业依旧没有认识到这一严峻的问题，所以在目前的企业政工管理工作中，管理人员没有意识到问题的出现，自然也就没有相应的解决策略。即使有企业认识到相关问题，并提出一些创新口号，但是基本上还是流于形式，没有实质性的措施，所以归根究底还是对政工管理工作的认识不到位。
（二）管理工作落实不到位。
企业政工管理工作中的政治思想工作在内容上较为枯燥单调，所以有人对于这些内容基本存在着不落实、不宣传的态度，这样造成的直接后果就是影响企业管理的效率和质量，所以如何解决管理落实问题，成为新时期企业政工管理的重要内容。造成工作落实不到位的原因，在现在的企业中无非就是两点，第一，政工管理人员认为思想政治工作只是一种辅助工作，导致管理人员不重视政工管理工作，当然就忽略了相关的落实工作。第二，员工不重视政工管理工作，有人错误认为思想政治工作就是给自己的思想戴上“紧箍咒”,对这类管理工作产生排斥。还有人认为思想工作枯燥乏味，并且无益于自己的工作提升，所以不重视，即使管理层下达了相关学习要求，员工也出现不积极、不配合的情况，影响企业管理的实际效果。
（三）管理制度不健全。
通过上文的分析，造成企业政工管理工作制度不完善的原因，也可以分成两个方面。一方面就是企业自身对管理工作的忽视，没有为政工管理工作提供有力的支持，并且也没有进行专门的制度制定工作。另一方面因为企业对政工管理工作的忽视，造成相关的政工管理人员长期得不到重用，这样直接影响了他们的工作热情，所以管理人员对于这项工作基本都是敷衍了事，更谈不上进行制度创新和制度完善建设了。因为这两方面的因素，企业政工管理制度长期出现空白，管理工作无法做到有章可循，大大限制了企业的管理效率。
三、实现企业政工管理方式创新的基本要求。
（一）解放思想提升觉悟。
新时期下，重点强调企业政工管理工作的目的就是为了解放员工思想，提升其思想觉悟，能够认识到做好本职工作的重要性。
但是鉴于当前企业政工管理工作中出现的一些问题，要想实现企业政工管理的突破，第一步要做的就是提升企业上下的思想认识，这样才能够为相关的改革工作打下思想基础。
（二）提升相关人员的素质。
政工管理工作涉及到管理者和被管理者，这两方面都应该具有较强的工作素质，不然管理者无法服众，被管理者难以接受新观念。政工管理工作是一项复杂的管理工作，涉及的内容非常广泛，所以管理者如果没有一定的知识水平作为支撑，很难确保管理工作的顺利开展。而作为普通员工，同样的如果没有一定的认知学习能力，也很难理解和接受相关思想，所以提高相关人员的素质，是实现企业政工管理的文化基础。
四、实现企业政工管理方式创新的具体措施。
（一）完善政工管理体系。
政工管理工作的缺乏与管理体系不完善之间互为因果，因为从前的管理体系不完善，缺乏与企业其他部门的协调联系，所以要进行管理方式的创新。首先就要加强政工管理部门与其他部门机构之间的.联系，这样在进行具体工作时，才不会出现不配合的情况。另外，在政工管理体系中，还要有专门的宣传小组，将企业的精神文化宣传到企业的最前沿，让员工知道政工管理思想，能够保证政治思想工作的实施效果。
（二）更新政工管理内容。
政工管理的内容要从员工的实际出发，把员工最想知道、最能理解、最感兴趣的信息进行宣传，这样才能立足于宣传实际进行内容上的创新。政工管理工作的落脚点虽然是提高员工的思想水平，但是内容上不宜过于官方化、抽象化，这样的内容不仅达不到提升作用，还会引发员工的反感。并且在宣传过程中，宣传者可以用一些实际行动代替语言，比如对员工的关心、嘘寒问暖等举动，相比单调的语言宣传更有感染力。
（三）创新政工管理制度。
在新时期的政工管理工作中，为了确保各项措施的顺利实施，一套完整的管理制度是必不可少的。但为了适应新要求，就必须对过去的管理制度进行革新，制定出能够满足管理新需求的制度。在现代企业，特别倡导的就是以人为本，因为市场竞争压力增大，企业员工的压力也逐渐增加，所以政工管理制度应该满足人性化的要求，切实从员工的利益出发。比如直接的奖金制度、福利制度等，这些关乎员工切身利益的举措，更能达到管理目的。
五、结束语：
员工是企业发展的根本，所以企业要抓好政工管理工作，强化企业的运营管理，这样才能形成企业向心力和凝聚力，在激烈的市场竞争中取得人员优势。在新时期，企业更要把政工管理提上日常议程，并根据自身情况，调整管理方式、创新管理制度，实现企业的高效管理。
企业管理方案 篇7
为加强基础、基层安全管理，深化、细化现场安全监督，实行隐患治理“关口前移、重心下移”，实现安全管理由被动转变为主动，充分调动各级安全管理者的工作极积性，达到“人人肩上有担子、个个身上有责任”，层层落实安全监督管理责任，做好安全现场监督检查工作，及时发现和消除安全隐患，避免或减少伤害事故，特制订本考核办法。
一、考核范围
分公司安全副经理、安全科、安全组长及安全组人员。
二、考核审批程序
安全组人员由安全组长进行考核，安全科长审核，分公司安全副经理审批;安全科人员、安全组长由安全科长进行考核，分公司安全副经理审核，经理审批;分公司安全副经理由安全部组织进行考核，公司安全副总经理审批。
三、考核办法
安全监督管理人员，实行对口管理，分级考核。公司安全部考核分公司安全副经理，分公司安全副经理考核安全科长，安全科长考核安全科人员和安全组长，安全组长考核安全员、测风工、井下发放站管理人员、检身工、主风机工。
考核应根据所制订的考核内容、考核办法，以当月工作绩效对照考核表内容逐项、逐条认真考核打分。考核基分为100分，考核结果以最终得分作为被考核人员月工资的百分比。工资计算方法：月工资×考核得分%=实际月工资。每月底24日前将每人考核结果上报安全部，安全对被考核人员进行抽查核实后报企管部核算。
四、考核要求
1、考核部门要根据被考核人员工作职责内的主要工作内容，制订具体详细的工作考核表。
2、考核部门负责人进行考核时，要根据被考核人员当月工作业绩及各种记录等资料进行认真仔细对照查阅。
3、考核负责人对下级的考核工作要认真、仔细，不能弄虚作假，对考核结果负责。上级主管负责人要对下级考核工作进行监督检查，发现存在不符合或弄虚作假现象，要对负责人罚款500元。
4、安全组长可以对安全员、测风工工资进行适当调整分配，必须在公司所下达总指标内进行调整。调整要求按作业人员管辖的区域大小和工作量多少来调整工资标准，工资调整标准幅度可以在指标工资上下100元范围内浮动。安全员、测风工实行未尾淘汰制，连续三个月考核最后一名将被淘汰。
5、安全副经理、安全科长、安全组长、安全员、测风工的.工作考核表以公司制订的考核表为准，考核内容可做适当的调整。安全科人员、安全组管辖人员分别由安全科长、安全组长参照公司制订的表样，根据工作人员各自的工作职责制订考核表。
6、所有月工作考核表月底交安全科存档。
7、本制度从4月21日起执行。如在运行中发现存在缺陷，再进行修订。
企业管理方案 篇8
第一条 工程技术人员在方案设计时应充分考虑方案合理性、节约性、可行性和规范性。
第二条 方案设计应完全按照有关规定、规范设计。
第三条 工程技术人员在设计方案前应详细了解工地情况、甲方需求、建筑物的档次定位，作出合理方案。
第四条 工程技术人员在设计方案时应合理规划路由，选用性价比高的产品，合理、节约地配置材料，力争把系统成本控制到最低。
第五条 工程技术人员在设计方案时应作出相应系统拓扑图、平面点位分布图。
第六条 工程技术部在接到公司通知和相关资料后，应在一周内提交初步方案及报价书。
施工管理细则
第一条 施工前
（一） 项目负责人和技术人员应作好施工前现场勘验工作，作好设计并报相关负责人确认。
（二） 项目负责人和技术人员在施工前应作好施工图纸并报相关负责人及甲方确认。
（三） 项目负责人和技术人员在施工前应作好施工材料预算报相关负责人，并作好采购协调工作。
（四）项目负责人和技术人员在施工前应准备好相应的施工工具。项目负责人和技术人员在施工前应作好施工人员配置安排，并作好施工人员相关技术培训。
（五） 项目负责人和技术人员在施工前应做好工期预算和工期计划表报相关负责人审核。
（六）项目负责人和技术人员在施工前应落实好材料和值班人负责人。
（七）项目负责人和技术人员在做完准备工作后，应立即做好开工报告送交相关负责人和甲方。
第二条 施工管理
（一） 项目负责人应每天在工地负责技术指导，根据实际情况作出施工方案调整并报部门主管处理。
（二） 项目负责人应随时到工地跟踪、监督施工进度，根据实际情况及时调整工期和施工人员，并及时向部门主管汇报。
（三）在施工中，项目负责人应根据施工进展情况，及时作好材料调配和供应工作，以保证施工顺利进行。
（四）施工材料进场，项目负责人和技术人员应做好验收工作，严禁不合格材料进场，以免影响工程质量。
（五） 项目负责人应严格规范管理施工队伍，杜绝违法乱纪之事发生，树立良好的公司形象。
（六）项目负责人和技术人员应严格要求施工人员按管理规范操作施工，禁止违章操作、偷工减料，强调安全施工管理，杜绝施工事故发
生。
（七）项目负责人应积极主动地配合技术人员和施工人员，做好与甲方以及其他各方的协调工作。
（八）项目负责人应详细做好施工文档工作。
工程验收管理细则
第一条 工程完工后，项目负责人应立即安排验收计划并通知公司相关负责人。
第二条 工程完工后，工程部应严格按验收计划安排验收，首先应通过本公司内部自检，合格后才能安排客户以及其他方的验收。
第三条 公司内部自检必须严格按照国家或有关行业标准规范检验，如发现有不合格的地方，应在短期内整改，整改后再由公司相关人员再行验收，合格后再通知客户以及其他方验收。
第四条 公司内部验收应注意检查在施工中是否存在错用、乱用和浪费材料，是否有偷工减料等现象，考核施工人员在施工中与客户及其他方的关系状况。
第五条 公司自检后，详细准确的核算出工程的材料清单和成本，整理各种自检数据。
工程售后服务管理细则
第一条 工程完工验收后，工程技术部应做好对使用方的系统操作以及简单维护等技术培训工作。
第二条 工程完工交付验收后，工程技术人员应定期回访用户，跟踪用户系统使用情况，发现问题立即解决。
第三条 工程技术部接到客户投诉电话后如无特殊情况，应派技术人员在4小时内赶到现场。
第四条 工程技术部应设立节假日值班电话，接到投诉后，最迟不超过12小时赶到现场。
第五条 技术维护维修人员不得私自收取客户维护、维修费用。
第六条 技术维修人员每次维护维修都应作好记录，填好信息反馈表，维修维护完后由甲方签字返回工程技术部存档。
安全生产管理制度
总则
第一条 为加强公司生产工作的劳动保护、改善劳动条件，保护劳动者在生产过程中的安全和健康，促进公司事业的发展，根据有关劳动保护的法令、法规等有关规定，结合公司的实际情况制订本规定。
第二条 公司的安全生产工作必须贯彻“安全第一，预防为主”的方针，贯彻执行总经理(法定代表人)负责制，各级领导要坚持“管生产必须管安全”的原则，生产要服从安全的.需要，实现安全生产和文明生产。
第三条 对在安全生产方面有突出贡献的团体和个人要给予奖励，对违反安全生产制度和操作规程造成事故的责任者，要给予严肃处理，触及刑律的，交由司法机关论处。
机构与职责
第四条 公司安全生产管理办公室(以下简称安全办会)是公司安全生产的组织领导机构，由公司领导和有关部门的主要负责人组成。其主要职责是：全面负责公司安全生产管理工作，研究制订安全生产技术
措施和劳动保护计划，实施安全生产检查和监督，调查处理事故等工作。
第五条 公司下属生产单位必须成立安全生产领导小组，负责对本单位的职工进行安全生产教育，制订安全生产实施细则和操作规程。实施安全生产监督检查，贯彻执行安委会的各项安全指令，确保生产安全。安全生产小组组长由各单位的领导提任，并按规定配备专(兼)职安全生产管理人员。各生产班组要选配一名不脱产的安全员。
第六条 安全生产主要责任人的划分：单位行政第一把手是本单位安全生产的第一责任人，分管生产的领导和专(兼)职安全生产管理员是本单位安全生产的主要责任人。
第七条 各职能部门必须在本职业务范围内做好安全生产的各项工作。
第八条 公司安全生产专职管理干部职责：
1.协助领导贯彻执行劳动保护法令、制度，综合管理日常安全生产工作。
2.汇总和审查安全生产措施计划，并督促有关部门切实按期执行。
3.制定、修订安全生产管理制度，并对这些制度的贯彻执行情况进行监督检查。
4.组织开展安全生产大检查。经常深入现场指导生产中的劳动保护工作。遇有特别紧急的不安全情况时，有权指令停止生产，并立即报告领导研究处理。
5.总结和推广安全生产的先进经验，协助有关部门搞好安全生产的宣
企业管理方案 篇9
摘要：煤炭作为重要的能源，为国家的发展提供源源不断的动力支持，在我国能源结构中占据着主导位置.煤炭企业作为国民经济的重要组成部分，煤炭企业的发展状况直接影响着社会的正常运转。近年来，中国的对外开放程度不断扩大，市场环境越发复杂，煤炭企业在迎来发展机遇的同时也面对着越来越多的挑战，在新形势下，加大对于企业内部经营管理的研究，结合当前的煤炭行情对其进行改进和创新，顺应时代发展的需要，提升企业的竞争力和经营管理效益，进而推动煤炭企业可持续发展。
关键词：煤炭行情；煤炭企业；经营管理；方案
自本世纪初中国加入世界贸易组织之后，国家加大了与世界各国的经济文化往来，改变以往的市场环境，企业迎来了新的转型期，当前我国煤炭企业虽然通过改革摆脱了计划经济的影响，但由于其在经济发展中的独特地位，致使其在经营管理工作中仍存在许多不足，像企业经营管理理念滞后，管理模式和方法陈旧、机械设备及技术落后，影响企业的长远发展，根据当前煤炭行业发展的新行情改进企业经营管理模式，以便更好地应对市场的挑战，发挥其竞争优势，提高企业的经济效益，推动煤炭企业稳定运行。
一、当前的煤炭行情及对煤炭企业的影响
煤炭作为重要的能源，是国家发展的能源支柱，在能源消费结构中占到65%，在社会发展中发挥着不可替代的作用，但近年来由于能源紧缺和环境污染问题愈发严重，人们将目光转向了清洁可再生能源，以期取代煤炭，各种新能源的出现对煤炭行业造成巨大的冲击。近年来我国煤炭企业的发展状况一直不容乐观，更是出现供大于求，营业额亏损的情况。20xx年煤炭行业的风光景象已不复存在，20xx年全国煤炭销售量草草收场，中煤股价更是陷入窘迫境地，连续四年的下跌惨状，越发引起人们的重视。据统计20xx年我国26家上市煤炭企业负债金额高达8276.17亿，比20xx年增加了近1000亿，使煤炭行业陷入前所未有的低迷情境。在新的煤炭行情下，以往粗放式的经营管理模式已然无法适应新时期企业发展的需要，势必会对企业发展中的财务、生产、安全管理方面产生冲击，加重企业运营的风险，根据企业发展的新情况对经营管理方式进行创新，改变以往经营管理中的不足，对企业的生产运营过程进行科学管控，规避投资风险，推动企业持续健康发展。新时期，竞争激烈的煤炭市场给煤炭企业带来了新的发展机遇，企业可以借此机遇整合内部资源，对其进行优化配置，为企业发展寻找新的突破口，进而为人们提供更多更好的能源支持，方便人们的生活，推动社会又好又快发展。
二、煤炭企业在经营管理中存在的问题
由于当下市场竞争愈发激烈，煤炭企业领导干部过于追求企业的经济效益，在企业经营管理时多重视成本控制，忽视了企业生产环节中的生产技术，生产结构单一，在进行煤炭开采时错误的认为只要进行多点采集，投入足够的人力就能完成任务，忽视了机械设备和工人施工技术的更新，经营管理理念滞后，缺乏健全的财务管理，像煤炭企业在进行成本核算时仍然沿用传统的方法对生产销售中某一点进行核算，未从全局出发考虑问题，这势必会对企业的发展产生阻碍，影响人们对于企业真实发展状况的了解，进而影响领导干部的决策，不利于企业的长远发展。
三、新形势下煤炭企业的经营管理策略
首先，企业领导人应该重视经营管理策略，树立多元化的经营管理理念，在企业发展过程中重视市场的作用，跳出计划经济的牢笼，企业的一切经营活动都要建立在正常供需的基础上，将市场需求作为企业生产的出发点，对企业生产经营活动进行科学规划，避免出现供过于求或供求不足的局面，稳定煤炭市场。建立相应的市场调查小组，对市场和民众的煤炭需求情况进行科学统计，掌握市场最新动态，合理规划生产量，优化产品结构和经营活动，以便更好的'迎合市场的需求，推动煤炭企业良性运转。像煤炭企业在生产过程中也有淡旺季，根据市场的实际需求调整生产结构和价格，维护企业和消费者的合法权益，推动二者共同向前迈进。其次，当前能源紧张局面越发严峻，煤炭企业在开展经营活动时也可以向外拓展，改变以往单一的经营模式，提高企业的经济收益和竞争力，实现可持续发展。在开展经营管理活动时应该重视企业的营销管理，招聘优秀员工，重视员工专业技能和素质的培养，提高员工的责任意识和服务意识，便于员工能从企业发展的角度出发开展销售工作，建立完善的奖励机制，将员工的薪资和业绩直接挂钩，激发员工的工作热情，进而提高企业的经济效益。随着互联网技术的发展，数字化信息技术改变了人们以往的工作和生活方式，可以建立完善的网络销售体系，及时掌握市场信息，拓展销售渠道，便于在激烈的市场竞争中站稳脚步。煤炭的开采需要专业人才和机械设备，及时组织员工开展培训工作，更新机械设备，不仅能够提高工作效率和产品质量，还能减少安全事故的发生，减少企业经济损失。重视企业内部经营成本的管理，建立健全的财务管理体系，运用信息技术对企业运行中的资金状况进行实时把控，严格进行生产预算的审核工作，作好记录，分析额外支出的原因，定期组织员工进行总结，严格计划，科学管控，减少不必要的资金支出，提高企业的经济效益。建立完善的监管机关，对企业生产运营过程进行管控，及时调整企业战略，推动煤炭企业稳定运行。
四、结语
总而言之，煤炭企业的经营管理关乎企业的生死存亡，企业经营者必须重视经营管理活动，根据当前煤炭行业发展的新背景，对经营管理工作进行完善和创新，引导煤炭企业越发向精细化管理方向靠拢，提高企业的经济效益，推动煤炭企业可持续发展。
作者:黄旭 单福龙 单位:枣庄矿业集团中兴建安工程有限公司
参考文献：
[1]汪广华.浅谈煤炭企业经营管理[J].煤矿现代化,20xx(z1):119-119.
[2]杨磊.浅谈煤矿企业经营管理之精细化管理[J].经营管理者,20xx(8):91-91.
[3]胡青梅.当前煤炭行情下煤炭企业经营管理策略探讨[J].现代经济信息,20xx(22):38-38.
企业管理方案 篇10
1、建立流程介绍
1.1调研了解阶段
理由是：①、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断，不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短，进行下一步的工作；③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必然会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚。一旦措施不当，只会对企业造成不可弥补的影响；④我必须在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系
方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等。
（1）找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。
（2）访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。
（3）编订详细的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满意，那些不满。
（4）访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见。
（5）整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。
注：以上是我做人力资源规划的前期工作，如果我确定对人力资源的了解的基础上，我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减。
1.2职工职位说明书编撰阶段
建立企业的人力资源信息体系。
（1）整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。
（2）发放问卷。
（3）收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。
（4）统一归档。为下一步的工作奠定基础。
注：如果企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作。
1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段
（1）进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了浪费。
（2）进行组织设计，根据企业的流程匹配相应的组织设计。
（3）报陈公司高层，批准。
1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段
这两个阶段的工作应该同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。
（1）薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将采用结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。
（2）绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。
1.5进行员工培训
针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟悉的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。
（1）进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。
（2）进行培训。针对培训需求分析，安排培训。进行培训管理的工作。
（3）进行培训结果管理。监督培训结果，匹配相应的激励体系。
1.6企业文化建设
建立相应的企业文化，创造良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝聚，对外宣传企业。
1.7整体的人力资源工作开展规划图
2、薪酬体系建立
我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必须要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对xx造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现。基于以上的想法，我采用了结构工资发放标准。即基本工资（职务标准）+浮动工资（绩效标准）。
2.1薪酬标准
在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。
建立结构工资制的.薪酬体系。采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。
基本工资：按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的基本工资。
浮动工资：不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制；生产员工。研究人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。
示意图为：
2.2薪酬设计的原因
第一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的根据
职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的激励方式。
采用结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资高低的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励。
第二、根据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。
作为生产员工来说，把技术等级的高低，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用。
第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块，比单一采取一个模块起到的激励作用更大。
3、绩效考核体系的建立
要做到科学的量化，必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到具体问题具体分析。我认为，绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系，不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将采取kpi绩效考评体系。
建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是：建立kpi绩效考评体系。即关键绩效指标体系。
关键绩效考评体系（kpi）就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系。
例如：企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。
kpi绩效考核体系设计的优点是：（1）与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现；
（2）把长期战略同短期目标有机结合；
（3）使企业的战略可衡量化，可实现化；
（4）把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合；
3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤
（1）明确企业的战略目标
找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。
（2）进行战略目标的部门细化。
召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。
（3）进一步的战略细分。
各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
（4）召开进一步会议，设计评价标准。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
（5）审核阶段。
对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比如：这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等。如果审核通过以后，就保留这些绩效考评体系。
具体的流程图为：
下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。
3.2销售部门
3.2.1财务指标
（1）销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应该达到怎样的标准。
（2）利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应该实现利润的额度。
（3）营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应该在营销成本上降低xx%或者同期降低xx%
（4）销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应该扩大的销售区域。
3.2.2运营指标
（1）年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，发展战略目标完成程度。
（2）销售计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售计划完成程度。
（3）销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长情况。
（4）市场推广计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成情况。
3.2.3组织指标
（1）市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。
（2）客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。
（3）客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。
（4）培训发展情况。
3.3生产研发部门
3.3.1财务指标
（1）总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。
（2）总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。
（3）利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。
3.3.2运营指标
（1）生产计划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况。
（2）技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。
（3）设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。
（4）产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。
3.3.3组织指标
（1）技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。
（2）部门管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。
（3）员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。
3.4行政管理或后勤保障部门
3.4.1财务指标
部门成本管理情况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。
3.4.2运营指标
（1）部门工作计划按时完成率。
（2）内部员工满意情况。
（3）管理效度情况。
（4）其它部门协调情况。
3.4.3组织指标
（1）培训计划完成情况。
（2）部门管理情况。
（3）员工管理情况。
4、培训建设
由于该公司现有员工**人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。
那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中，新员工太多，有其人力资源的特殊性。只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的战略的实现，解决提高企业的市场竞争度。
那么员工培训的难点也就是（1）怎样安排培训的流程。需要培训的人数众多，如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营，给企业造成严重的影响。（2）同时还有在员工培训后的员工管理。必须在培训后匹配相应的培训安排。避免出现培训以后员工流失，给企业造成严重的影响。
我的基本思路是：建立企业的员工培训体系，制定合理的培训方案，完善流程设计，做好培训后的薪酬绩效配套政策。
4.1培训流程安排
（1）培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排。采用批次培训的方式。按照企业的员工技能水平，员工知识水平，工作职能的不同安排培训。初步安排培训的先后次序为：
（2）培训管理。进行培训，做好培训管理的工作。保障培训的顺利进行，同时要保证培训课程的有效。可以采取阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。
（3）培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果，并制定匹配的员工职业生涯计划。按照培训结果，给员工以发展方向。
5、人力资源部的作用
5.1人力资源部门在企业管理中的作用
企业发展是要靠人力，物力，财力的综合运用，三个方面相互配合，相互作用。才能实现企业的战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特殊性。
同时，人力资源部门作为企业的管理部门，在企业管理梯级上处于中段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导，高层制定企业的发展战略，人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解，制定自己战略目标。另一方面，又要把企业的管理思想和想法深入到基层中。
所以人力资源管理部门在企业管理中，扮演了一个“执行者”的角色。
5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用
企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中，一些文化现象在企业的发展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。
同时企业要发展，必须建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的积极因素，同时将这些文化作为企业自己的特色，一方面，宣传给自己的员工学习，提高企业的凝聚力，提高工作技能，保障战略实现；另一方面，对外部树立企业独特的文化特色，宣传企业，树立企业形象。
而人力资源部门就负责将这些文化沉淀，选择那些积极的文化，统一起来。制定起来作为企业的文化宣传出去。
所以人力资源部门是企业的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。
【企业管理方案】相关文章：
企业管理方案07-21
企业管理方案05-30
企业管理方案10-27
企业管理方案模板05-04
【荐】企业管理方案07-18
企业管理方案13篇08-28
企业管理方案精选15篇05-05
企业管理方案14篇09-20
企业管理方案12篇08-22
企业管理方案3篇12-01