关于企业管理方案范文9篇
为保障事情或工作顺利开展，常常要根据具体情况预先制定方案，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。那么方案应该怎么制定才合适呢？下面是小编精心整理的企业管理方案9篇，希望能够帮助到大家。
企业管理方案 篇1
摘要：煤炭作为重要的能源，为国家的发展提供源源不断的动力支持，在我国能源结构中占据着主导位置.煤炭企业作为国民经济的重要组成部分，煤炭企业的发展状况直接影响着社会的正常运转。近年来，中国的对外开放程度不断扩大，市场环境越发复杂，煤炭企业在迎来发展机遇的同时也面对着越来越多的挑战，在新形势下，加大对于企业内部经营管理的研究，结合当前的煤炭行情对其进行改进和创新，顺应时代发展的需要，提升企业的竞争力和经营管理效益，进而推动煤炭企业可持续发展。
关键词：煤炭行情；煤炭企业；经营管理；方案
自本世纪初中国加入世界贸易组织之后，国家加大了与世界各国的经济文化往来，改变以往的市场环境，企业迎来了新的转型期，当前我国煤炭企业虽然通过改革摆脱了计划经济的影响，但由于其在经济发展中的独特地位，致使其在经营管理工作中仍存在许多不足，像企业经营管理理念滞后，管理模式和方法陈旧、机械设备及技术落后，影响企业的长远发展，根据当前煤炭行业发展的新行情改进企业经营管理模式，以便更好地应对市场的挑战，发挥其竞争优势，提高企业的经济效益，推动煤炭企业稳定运行。
一、当前的煤炭行情及对煤炭企业的影响
煤炭作为重要的能源，是国家发展的能源支柱，在能源消费结构中占到65%，在社会发展中发挥着不可替代的作用，但近年来由于能源紧缺和环境污染问题愈发严重，人们将目光转向了清洁可再生能源，以期取代煤炭，各种新能源的出现对煤炭行业造成巨大的冲击。近年来我国煤炭企业的发展状况一直不容乐观，更是出现供大于求，营业额亏损的情况。20xx年煤炭行业的风光景象已不复存在，20xx年全国煤炭销售量草草收场，中煤股价更是陷入窘迫境地，连续四年的下跌惨状，越发引起人们的重视。据统计20xx年我国26家上市煤炭企业负债金额高达8276.17亿，比20xx年增加了近1000亿，使煤炭行业陷入前所未有的低迷情境。在新的煤炭行情下，以往粗放式的经营管理模式已然无法适应新时期企业发展的需要，势必会对企业发展中的财务、生产、安全管理方面产生冲击，加重企业运营的风险，根据企业发展的`新情况对经营管理方式进行创新，改变以往经营管理中的不足，对企业的生产运营过程进行科学管控，规避投资风险，推动企业持续健康发展。新时期，竞争激烈的煤炭市场给煤炭企业带来了新的发展机遇，企业可以借此机遇整合内部资源，对其进行优化配置，为企业发展寻找新的突破口，进而为人们提供更多更好的能源支持，方便人们的生活，推动社会又好又快发展。
二、煤炭企业在经营管理中存在的问题
由于当下市场竞争愈发激烈，煤炭企业领导干部过于追求企业的经济效益，在企业经营管理时多重视成本控制，忽视了企业生产环节中的生产技术，生产结构单一，在进行煤炭开采时错误的认为只要进行多点采集，投入足够的人力就能完成任务，忽视了机械设备和工人施工技术的更新，经营管理理念滞后，缺乏健全的财务管理，像煤炭企业在进行成本核算时仍然沿用传统的方法对生产销售中某一点进行核算，未从全局出发考虑问题，这势必会对企业的发展产生阻碍，影响人们对于企业真实发展状况的了解，进而影响领导干部的决策，不利于企业的长远发展。
三、新形势下煤炭企业的经营管理策略
首先，企业领导人应该重视经营管理策略，树立多元化的经营管理理念，在企业发展过程中重视市场的作用，跳出计划经济的牢笼，企业的一切经营活动都要建立在正常供需的基础上，将市场需求作为企业生产的出发点，对企业生产经营活动进行科学规划，避免出现供过于求或供求不足的局面，稳定煤炭市场。建立相应的市场调查小组，对市场和民众的煤炭需求情况进行科学统计，掌握市场最新动态，合理规划生产量，优化产品结构和经营活动，以便更好的迎合市场的需求，推动煤炭企业良性运转。像煤炭企业在生产过程中也有淡旺季，根据市场的实际需求调整生产结构和价格，维护企业和消费者的合法权益，推动二者共同向前迈进。其次，当前能源紧张局面越发严峻，煤炭企业在开展经营活动时也可以向外拓展，改变以往单一的经营模式，提高企业的经济收益和竞争力，实现可持续发展。在开展经营管理活动时应该重视企业的营销管理，招聘优秀员工，重视员工专业技能和素质的培养，提高员工的责任意识和服务意识，便于员工能从企业发展的角度出发开展销售工作，建立完善的奖励机制，将员工的薪资和业绩直接挂钩，激发员工的工作热情，进而提高企业的经济效益。随着互联网技术的发展，数字化信息技术改变了人们以往的工作和生活方式，可以建立完善的网络销售体系，及时掌握市场信息，拓展销售渠道，便于在激烈的市场竞争中站稳脚步。煤炭的开采需要专业人才和机械设备，及时组织员工开展培训工作，更新机械设备，不仅能够提高工作效率和产品质量，还能减少安全事故的发生，减少企业经济损失。重视企业内部经营成本的管理，建立健全的财务管理体系，运用信息技术对企业运行中的资金状况进行实时把控，严格进行生产预算的审核工作，作好记录，分析额外支出的原因，定期组织员工进行总结，严格计划，科学管控，减少不必要的资金支出，提高企业的经济效益。建立完善的监管机关，对企业生产运营过程进行管控，及时调整企业战略，推动煤炭企业稳定运行。
四、结语
总而言之，煤炭企业的经营管理关乎企业的生死存亡，企业经营者必须重视经营管理活动，根据当前煤炭行业发展的新背景，对经营管理工作进行完善和创新，引导煤炭企业越发向精细化管理方向靠拢，提高企业的经济效益，推动煤炭企业可持续发展。
作者:黄旭 单福龙 单位:枣庄矿业集团中兴建安工程有限公司
参考文献：
[1]汪广华.浅谈煤炭企业经营管理[J].煤矿现代化,20xx(z1):119-119.
[2]杨磊.浅谈煤矿企业经营管理之精细化管理[J].经营管理者,20xx(8):91-91.
[3]胡青梅.当前煤炭行情下煤炭企业经营管理策略探讨[J].现代经济信息,20xx(22):38-38.
企业管理方案 篇2
1.培训目的
每个培训项目都要有明确目的(目标)，为什么培训?要达到什么样的培训效果?怎样培训才有的放矢?培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。
2.培训对象
哪些人是主要培训对象?根据二八法则，20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。确定培训对象还因为需要根据人员，对培训方案内容进行分组或分类，把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。
3.培训课程
年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中重点培训课程主要是针对全公司的'共性问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力，有效弥补企业不足。因此，这类培训需要集中公司人力、物力来保证。
4.培训形式
培训形式大体可以分为企业内训和外训两大类，其中企业内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等;外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。
5.培训内容
培训方案内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主;而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。
6.培训讲师
讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及到外训或者内训中关键课程
7.培训时间
年度企业培训方案的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。一般来说，可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开始一段时间。并应规定一定的培训时数，以确保培训任务的完成和人员水平的真正提高。
8.培训费用
预算方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额，或根据公司人均经费预算额计算等。在预算分配时，不能人均平摊。培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜。
企业管理方案 篇3
第一条 工程技术人员在方案设计时应充分考虑方案合理性、节约性、可行性和规范性。
第二条 方案设计应完全按照有关规定、规范设计。
第三条 工程技术人员在设计方案前应详细了解工地情况、甲方需求、建筑物的档次定位，作出合理方案。
第四条 工程技术人员在设计方案时应合理规划路由，选用性价比高的产品，合理、节约地配置材料，力争把系统成本控制到最低。
第五条 工程技术人员在设计方案时应作出相应系统拓扑图、平面点位分布图。
第六条 工程技术部在接到公司通知和相关资料后，应在一周内提交初步方案及报价书。
施工管理细则
第一条 施工前
（一） 项目负责人和技术人员应作好施工前现场勘验工作，作好设计并报相关负责人确认。
（二） 项目负责人和技术人员在施工前应作好施工图纸并报相关负责人及甲方确认。
（三） 项目负责人和技术人员在施工前应作好施工材料预算报相关负责人，并作好采购协调工作。
（四）项目负责人和技术人员在施工前应准备好相应的施工工具。项目负责人和技术人员在施工前应作好施工人员配置安排，并作好施工人员相关技术培训。
（五） 项目负责人和技术人员在施工前应做好工期预算和工期计划表报相关负责人审核。
（六）项目负责人和技术人员在施工前应落实好材料和值班人负责人。
（七）项目负责人和技术人员在做完准备工作后，应立即做好开工报告送交相关负责人和甲方。
第二条 施工管理
（一） 项目负责人应每天在工地负责技术指导，根据实际情况作出施工方案调整并报部门主管处理。
（二） 项目负责人应随时到工地跟踪、监督施工进度，根据实际情况及时调整工期和施工人员，并及时向部门主管汇报。
（三）在施工中，项目负责人应根据施工进展情况，及时作好材料调配和供应工作，以保证施工顺利进行。
（四）施工材料进场，项目负责人和技术人员应做好验收工作，严禁不合格材料进场，以免影响工程质量。
（五） 项目负责人应严格规范管理施工队伍，杜绝违法乱纪之事发生，树立良好的公司形象。
（六）项目负责人和技术人员应严格要求施工人员按管理规范操作施工，禁止违章操作、偷工减料，强调安全施工管理，杜绝施工事故发
生。
（七）项目负责人应积极主动地配合技术人员和施工人员，做好与甲方以及其他各方的协调工作。
（八）项目负责人应详细做好施工文档工作。
工程验收管理细则
第一条 工程完工后，项目负责人应立即安排验收计划并通知公司相关负责人。
第二条 工程完工后，工程部应严格按验收计划安排验收，首先应通过本公司内部自检，合格后才能安排客户以及其他方的验收。
第三条 公司内部自检必须严格按照国家或有关行业标准规范检验，如发现有不合格的地方，应在短期内整改，整改后再由公司相关人员再行验收，合格后再通知客户以及其他方验收。
第四条 公司内部验收应注意检查在施工中是否存在错用、乱用和浪费材料，是否有偷工减料等现象，考核施工人员在施工中与客户及其他方的关系状况。
第五条 公司自检后，详细准确的核算出工程的材料清单和成本，整理各种自检数据。
工程售后服务管理细则
第一条 工程完工验收后，工程技术部应做好对使用方的系统操作以及简单维护等技术培训工作。
第二条 工程完工交付验收后，工程技术人员应定期回访用户，跟踪用户系统使用情况，发现问题立即解决。
第三条 工程技术部接到客户投诉电话后如无特殊情况，应派技术人员在4小时内赶到现场。
第四条 工程技术部应设立节假日值班电话，接到投诉后，最迟不超过12小时赶到现场。
第五条 技术维护维修人员不得私自收取客户维护、维修费用。
第六条 技术维修人员每次维护维修都应作好记录，填好信息反馈表，维修维护完后由甲方签字返回工程技术部存档。
安全生产管理制度
总则
第一条 为加强公司生产工作的劳动保护、改善劳动条件，保护劳动者在生产过程中的安全和健康，促进公司事业的发展，根据有关劳动保护的.法令、法规等有关规定，结合公司的实际情况制订本规定。
第二条 公司的安全生产工作必须贯彻“安全第一，预防为主”的方针，贯彻执行总经理(法定代表人)负责制，各级领导要坚持“管生产必须管安全”的原则，生产要服从安全的需要，实现安全生产和文明生产。
第三条 对在安全生产方面有突出贡献的团体和个人要给予奖励，对违反安全生产制度和操作规程造成事故的责任者，要给予严肃处理，触及刑律的，交由司法机关论处。
机构与职责
第四条 公司安全生产管理办公室(以下简称安全办会)是公司安全生产的组织领导机构，由公司领导和有关部门的主要负责人组成。其主要职责是：全面负责公司安全生产管理工作，研究制订安全生产技术
措施和劳动保护计划，实施安全生产检查和监督，调查处理事故等工作。
第五条 公司下属生产单位必须成立安全生产领导小组，负责对本单位的职工进行安全生产教育，制订安全生产实施细则和操作规程。实施安全生产监督检查，贯彻执行安委会的各项安全指令，确保生产安全。安全生产小组组长由各单位的领导提任，并按规定配备专(兼)职安全生产管理人员。各生产班组要选配一名不脱产的安全员。
第六条 安全生产主要责任人的划分：单位行政第一把手是本单位安全生产的第一责任人，分管生产的领导和专(兼)职安全生产管理员是本单位安全生产的主要责任人。
第七条 各职能部门必须在本职业务范围内做好安全生产的各项工作。
第八条 公司安全生产专职管理干部职责：
1.协助领导贯彻执行劳动保护法令、制度，综合管理日常安全生产工作。
2.汇总和审查安全生产措施计划，并督促有关部门切实按期执行。
3.制定、修订安全生产管理制度，并对这些制度的贯彻执行情况进行监督检查。
4.组织开展安全生产大检查。经常深入现场指导生产中的劳动保护工作。遇有特别紧急的不安全情况时，有权指令停止生产，并立即报告领导研究处理。
5.总结和推广安全生产的先进经验，协助有关部门搞好安全生产的宣
企业管理方案 篇4
危险化学品行业是我国国民经济的支柱产业之一，在国民经济发展中有着不可替代的作用，国家和人民对此也寄予厚望。危险化学品对于工业、农业、国防和人民生活的重要性越来越大，不可须臾离开。
从全局看，目前，我国危险化学品行业的风险还在容许的范围之内，尚没有出现不可接受的损害风险。但这不等于说，我国危险化学品行业所面临的 化工过程或工艺的危险性，主要来自参与该过程的物质危险性，而过程中的物质处于动态，这往往比处于静态时的危险性要大。此外，化工过程的危险性还有过程本身的危险性，条件的危险性、设备的危险性等。物质危险性属第一类危险源，决定着事故后果的严重性，化工工艺过程及环境、设备、操作者的不安全因素属第二类危险源，决定着事故发生的可能性。
（一）第一类危险源——危险物质的管理
让每个职工了解物料的相关知识，任何化学物质都具有一定的特点和特性。如酸类、碱类，有腐蚀性，除能给装置的设备造成腐蚀外，还能给接触的人员造成化学灼伤。有的酸还有氧化的特性，如硫酸、硝酸。又如易燃液体，它们的通性是易燃易爆，它们的另一个通性是具有一定的毒性，有的毒性较大。另外，处于化工过程中的物质会不断受到热的、机械的（如搅拌）、化学的（参与化学反应）多种作用，而且是在不断的变化中。而有潜在危险性的物质耐受（外界给予的能量，超过其参与化学反应的最低能量，也导致激活）能力是有限的，超过某极限值就会发生事故。因此了解参与化工生产过程的.原料的物化性质是极其必要，只有掌握它们的通性及特性才能在实际生产中做好安全预防措施，否则就会发生意想不到的后果。
（二）第二类危险源——工艺过程的安全管理
1、氧化过程中的安全措施
氧化过程中如以空气或氧气作氧化剂时，反应物料的配比应严格控制在爆炸范围以外。空气进入反应釜之前，要有净化装置，消除空气中的灰尘、水分、油污以及使催化剂作用降低或能引起中毒的杂质，以保持催化剂活性，减少火灾、爆炸的可能。
在氧化过程中，对于放热反应，应及时将热量移出，适当控制氧化温度、流量，防止超温、超压，使混合气体始终处于爆炸范围之外。
为防止接触器在万一发生爆炸或着火时危及人员和设备的安全，在反应器前和管道中应安装防火器。以防止火焰蔓延或回火，使火灾不至于珠连其他系统。
为防止接触器发生爆炸，接触器应有泄压装置防爆膜、防爆片，并尽可能采用自动控制进行调节以及报警联锁装置。
设备系统中还应考虑设有氮气、蒸汽灭火装置等。
2、硝化过程的危险及防范
硝化是一个放热反应，所以硝化过程需要在降温条件下进行。在硝化反应中若稍有疏忽，中途搅拌停止、冷??，并有多硝基物生成，有引起燃烧、爆炸的危险，对于上述问题一定要采取有效措施进行防范。
硝化剂具有一定的氧化性，常用的硝化剂有浓硝酸、硝酸、浓硫酸、发烟硫酸[fs:page]、混合酸都具有较强的氧化性、吸水性和腐蚀性。在使用过程中要避免其与油脂、有机物、特别是不饱和有机化合物接触，否则会引起燃烧，在制备硝化剂时，不能超温或进入少量水保证设备不漏，否则可引起燃烧爆炸。
被硝化的物质大多数易燃，如苯、甲苯、氯苯、萘的衍生物等，这些物质不仅易燃，有的还兼有毒性，在使用过程中要注意落实相应的安全防范措施，以致不发生火灾、爆炸及中毒事故。
3、氯化过程的管理
该反应过程所用原料大多数为有机易燃物和强氧化剂，如甲烷、乙烷、苯、甲苯、乙醇、液氯等，生产过程中要严格控制火源的安全距离，电气设备以及厂房的防火防爆要求等。
企业管理方案 篇5
一．公司管理现状：（１）公司高层管理思想落后，管理方式粗俗．多采用集中式独裁管理，员工没有有发言权，机械地执行中高层指示，命令，政策，挫伤员工积极性和创造性．
（２）公司中高层疏于授权，授权文化氛围不浓厚，管理层上行下效．公司不论处于萌芽期，成长期，还是发展期，管理层管理方式单一，缺乏创新，造成管理层殚精竭虑，工作异常繁忙，但工作成果微薄，绩效不显著，而这又导致管理层单纯认为，员工努力程度不够，自己监督不严所致，从而加强监管，由此公司管理陷入恶性循环．
（３）公司岗位分工不明确，员工工作秩序混乱．公司高层根据现有公司状况和自己情绪，随意安排工作，公司缺乏应有规章制度和具体岗位工作说明，员工无所适从，工作情绪低落．
（４）绩效管理单凭高层管理者主观感情好恶．鉴于公司高层管理思想落后，未能设立人事管理部门，由此导致缺乏正规绩效管理，对于员工考评不合理，不公平，绩效与薪酬极度失衡，员工流失率居高不下．
（５）薪酬制度不规范，薪酬方式单一，结构失衡．薪酬制度最明显的特点是内在公平性，外在竞争性，对员工激励性．绩效考核不合理，直接引起利益分配不均，同时由于薪酬的不稳定性，员工缺乏安全感．员工被迫离职或跳槽．
（６）缺乏对员工职业生涯规划．职海航行航行图必不可少，但公司制度不健全，管理层不具备相应的素质和思想观念，加上管理对于员
工职业生涯规划的忽视，仅仅将眼光放在公司盈利和成本上，缺乏长远打算．员工因未能拥有指导，看不到未来职业前进方向和目标，在公司中晋升无望，只有转投别家公司．
（７）公司管理层和基层员工淡于沟通交流．公司文化氛围不明朗和制度不健全束缚员工独创性和应有的热情，管理层未能通过与基层员工沟通交流，导致战略决策和指导方针不具备长远性和针对性．员工缺乏与中高层管理者交流，未能反馈自身意见和目标，加深对中高层管理者失望程度．
（８）关于离职员工处理方式不当．高层管理者关注个人感情发泄，，未能充分利用离职员工．
二．管理改进意见
（１）公司所有者应该尝试与公司基层员工交流，倾听来自基层的声音，通过沟通交流，发现公司存在的问题和弊端，以及潜在威胁．
（２）公司管理层人员要学会转变自身角色，现在企业管理中，管理层的'角色不仅仅是监督者，与基层员工相对地位，还应该是基层员工引领者和忠实倾听者．
（３）通过进一步调查，了解公司经营现状和员工工作状态，制定多元化的薪酬模式，根据不同工作类型员工，综合应用稳定薪酬模式，弹性薪酬模式，以及调和薪酬模式．根据公司的发展现状，完善薪酬结构，根据员工不同工作能力，即使公司职务有限，同样可以采取，同工不同酬，扩大薪酬宽度．为调动员工积极性，调整基本工资，奖金，福利等各项比重，综合应用公司分红．
（４）为适应公司发展，设立相应专业部门人事部，或者将公司关于是管理工作外包，健全公司绩效管理制度和工作分析．下设人事部，制定绩效管理制度，采取相应的绩效管理工具，科学的绩效考核方法，完善绩效管理过程，做好绩效管理计划，绩效沟通，绩效控制，绩效反馈工作．确保绩效考核公平，公正，公开，合理，科学，同时改进绩效管理工作，让员工无话可说．
（５）为正确应用绩效考核结果，配套使用员工培训与开发，员工晋升．依据绩效考核结果，针对员工出现的工作问题，设置培训课程，合理安排培训内容，提升员工工作能力和知识水平，进一步提高公司绩效水平．对于工作绩效突出的员工，再配合公司培训和开发，在适当时机，提升员工职位．
（６）运用各种现代通讯方式和信息技术，加强公司内部员工广泛交流沟通，集思广益，员工自由发挥，建言献策，改进公司管理． （７）外聘培训师结合本公司实际水平，针对不同类型员工，通过运用多种测试方式，了解员工性格特点和职业倾向，制定具有个性化和操作性的职业生涯规划，让员工树立目标，建立属于自己的职业锚，同时引导员工将个人目标与公司目标相接合，相得益彰．
（８）应用专业人事管理人员，将公司的工作分门别类，通过访谈法，问卷法，工作日志法，观察法等编制职务说明书，将公司工作拉入正轨，各项工作有章可依．
（９）善于处理离职员工，对于离职人员，召开离职员工面谈，听取员工意见，总结公司存在问题，同时反馈员工意见，提出解决方案．
企业管理方案 篇6
(一)采购成本控制
成本下降10%=收入增加100%
由于材料成本占纸箱生产成本的比例往往达到70%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是纸箱包装企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
通过加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，能够使总体采购成本下降7%以上。
1、建立完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
2、建立严格的采购制度 (询价、比价、议价 )
3、建立供应商档案和准入制度 (对原纸供应商的选择，要考察生产能力、设备能力以及财务状况 )
4、建立材料的标准采购价格 (财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格)
5、确实做好采购计划 (根据合理库存量以及合理预测来编制采购计划，既要做到保证生产所需，又能够合理控制采购资金。此时详细的耗材、备件使用统计表就是非常重要的工具了。根据每个月或近期的 使用情况进行合理确定。特别是对于原纸的采购提前根据自己企业的生产预测，作出采购计划。不仅能够保证原纸的及时供应，而且在价格谈判上能够取得先机 )
(二)降低采购成本
1、通过付款条款的选择降低采购成本以现金交易降底原料售价，但现金需求量大，以目前资金回笼要3个月来计算，营业额的3倍资金压力相当大。如果企业资金充裕，或者银行利 率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。
2、以购买量来降底原料售价，一样的资金需求量高，库存压力大，万一原料价格在波动时， 输赢比卖纸板纸箱还厉害，有点像买货一样，“压宝”的风险很高。
3、以竞争招标的方式来牵制供应商
4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购 (向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾)
5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同 (与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的'优惠 )
6、估算供应商的产品或服务成本 (与供应商一起寻求降低原材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本 )
7、参加专业的展览会：现代的采购方法需要更多的信息，而且能够直接见到产品、对产品 质量、价格能够有可对比性，并且能够接触到更多的供应商、了解供应商以及供应商的产品使用情况，到更多的信息。
(三)原纸需求规划
1、掌握原纸信息流
1)对于纸箱企业，同一纸种可能有多家供应商。如果对每种不同的纸都一一区分开来，没有一个统一的规划、不进行分等定别，管理起来非常繁琐，工作的时候很容易出错。为了方便工厂内部信息的传递，使仓储和生产流程易于管理，我们可以根据各纸种的物理指标和化学指标进行工厂内部统一标识，创造自己的代号。
2)对于纸箱主要原材料原纸来说，需要依据各个纸种的质量和等级、收货时间，制定本工厂各个原纸自己的流水编号—-这是进行量化管理的基础，可以规范生产的流程，使企业出产的纸箱具有可追溯性。
2、合理规划原纸纸种
1)目前原纸市场上提供的不同质量面纸和芯纸有好几百种，而且每种纸又有不同克重之分。 业务做大了，常常要备上很多种材质纸种，以应付多规格纸箱的需求。
2)如果只根据需要不停的买纸而没有一个原纸纸种的规划和政策，往往导致仓库安全库存节节上升、呆滞品越来越多越来越难处理，原纸仓库很快就会饱和;不仅给管理增加不少难度，而且还会占用企业大量的资金，不利于企业资金的周转。
3)所以要尽量减少原纸纸种，负责原纸进货的采购部和安排生产的制造部要与最了解客户需求的销售部通力合作，对企业的市场方向和客户类别作出必要的规划，制定出本企业合理的原纸规格标准，并严格执行。
3、需求预测
要了解不同客户群体之间细微的差别，而且要衡量不同纸箱产品需求的收益率。
(四)原纸管理
1、安全库存
和客户进行及时的沟通，加强对客户的了解和分析，按照客户需求的变化以及订货至交货时间的变化，定期评估安全库存量，最大限度地加大库存周转、削减无用的库存，竭力消除
2、供应商管理
1)及时掌握各大造纸厂的生产排期，规划好仓库库位和到货安排，并及时跟催
2)衡量供应商业绩的有效方法，应该是与客户服务相联系，建立一套完整有效的方法体系，包括规范合同、QCD(质量、价格、交期)评分、实地考察等，尽量和供应商制定统一的业绩评判标准，以确保大家都在朝同一个目标努力，保证供货的及时准确，以确保库存随时都能满足不时之需
3)在与供应商建立更为密切的关系的同时，我们也要精减供应商，加快供货谈判的进程，废除多余的采购环节，提高补货效率
3、流程化组织结构
公司各部门都在努力完成自己的目标——仓储部门要保证库存保持最理想的状态，制造部门要确保工厂最高效率的运转，采购部门则要想方设法地与供应商谈判而压缩成本。各部门运转牵扯到一系列复杂的工作流程，要想保证供应链的畅通，公司内部必须有统一的尺度衡量工作业绩，并保证各部门间的有效沟通。即便公司上下的尺度一致，各部门也有可能缺乏有效的沟通，或是不能及时交换重要的信息，所以工作当中要逐渐形成一套流程化组织结构和订单式业务流程。
(五)原纸物流资金流
一般来讲，纸箱厂都会面临客户的应收款帐期远远长于供应商提供的应付款帐期的问题。如何从纸箱厂的进货渠道中“挤奶”，充分利用行业供应商提供的行规服务来合理开发余热呢?
1、当月进货当月消耗
1)要充分利用本行业的优势。相对很多原料品种来讲，原纸还是可以按月结赊帐的。可以采用月末发出下月采购计划，次月第一周大量到货，而在该月二十日后严格控制批量进货的方法来控制当月月末库存。
2)从理论上讲，尽可能做到“当月进货当月消耗”。原因是月末的库存意味着该库存没有享受到“月结”这个免费午餐，更可怕的是你付清了货款，而该批原料还躺在你的仓库内睡觉。
2、严格制作下月的原料采购计划
上月实际消耗量-安全库存量-上月库存=本月采购总计划x70%=第一周到货订单，余下的30%(通常也是列入总采购计划一并发出订单)一般在月中旬根据半个月来的库存变化结合已知的本月订单再通知供应商配货。
3、方案优点
大大提高了供应商对你厂的重视程度，把每月无规律的采购变成有计划和相对数量集中的订单，可能因此而作为同供应商谈价格的砝码;每月上旬充盈的仓库令你整个上半月不慌不忙，游刃有余地面对各种非计划内的订单。相对“盲目”的70%不会给你月末余量带来很大的滞留。也同样不会影响你的资金周转期。30%的微调使你在已知纸箱订单的情况下控制更为精确，月末结余越趋合理。
企业管理方案 篇7
一、背景分析
围绕岗位职责制，加强内控建设，并在此基础上逐步建立激励体制，配合各项管理工作的实施，20xx年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标，也为培训工作指出了课题。
二、培训的指导思想
1、工作就是在培训。通过培训与工作的结合，使管理者找到岗位定为，通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工层进行全方面指导，进而改善工作效率、改变工作态度。
2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师，建立一支工作经验丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。
3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展，为员工树立楷模，调动全司员工培训积极性。
4、营造培训即享受福利的氛围，消除被迫式、强压式学习的势头，从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中。
三、培训需求调查与分析
为使培训方案具有针对性和可操作性，在制定培训方案时，需要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者，从中高层的角度出发，调查内容包括管理者对培训工作的认识、培训的组织与安排、培训课程的设臵等。
培训的安排：
1、在培训内容的设臵上，更应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面；在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享；在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当；培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。
2、培训课程的选择
（1）一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。
（2）管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。
（3）专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。
3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。
4、对于以上四种培训方式的建议：
（1）外聘讲师或培训管理机构接受系列课程培训或保送就读EMBA，该方式公司需承担的费用较高，只限于局部表现极为突出的人员，公司决策层认为可安排外派培训人员。建议在外派时与该员工签订规定年限的就业协议，确保培训费用的合理化使用。
（2）公司专职讲师开发课程并授课，一般公司的专职讲师的重点都放在一到三门课程的开发与宣讲上，如：企业文化、服务礼仪、电话技巧、5S管理、公关能力等课程。课程少而精，掌握的内容不够全面，所以具有局限性，需要兼职讲师来补充课程内容。
（3）公司内部有经验的中高管兼职讲师授课，公司内的中高层管理者都具备丰富的工作经验，对公司的各项规章制度、管理流程、岗位技能都较为熟悉，公司可挖掘并培养为企业内部讲师，各部门领导、各岗位直线领导、或某个专业领域的资深人员都可作为兼职讲师授课。公司可建立内部讲师管理制度，通过有效的培训评估体系和激励措施发展和培养公司的内部讲师。随着内部讲师队伍的壮大，所承担的培训内容的面也越来越广。
（4）建立企业内部阅览室或电子阅览室，各部门根据自身需要，提出各类专业书籍采购计划，统一由公司培训部采购并保管，个人或部门需要时借阅时，可由培训部提供借阅。或者由电子商务部开通公司内网阅览站，不定期上传网络上的优秀书籍和培训课件，让员工有自学的机会。
5、培训结果与激励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资源，做好身先士卒的楷模榜样，激发管理者主动获取培训热情，公司培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等激励体系的挂钩。
四、20xx年度培训计划
1、培训时间与周期
外聘专家培训与外派培训3—6月/次，具体人员由公司决策层连同培训部决定；
各类专题型内训每月/次，由培训部统一做成全年的培训计划，要求各部门管理者按照培训计划实施；
临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。
2、培训方式
根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行。
3、转训计划
各部门管理者在受训后的一周之内，必须向培训部提交部门内的转训计划，要求转训计划需在训后两月之内完成，并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的.学习与分享。建议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学习与吸收。
4、培训计划按照年度计划→季度计划→月度计划进行进行层层分解实施，具体计划（略）
五、培训效果评估
针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，具体如下：
1、培训意见反馈
在培训结束后，要求每位管理者填写培训意见调查表，主要包括：课程内容、质量的反馈意见、对培训组织方的反馈意见、对培训师的反馈意见、对所掌握内容的反馈意见。
2、参训人员对知识、技能的掌握
由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果评估。
3、训后的改善
培训不能立即看到效果，所以需要一段时间的观察、考核，以及公司决策层的日常观察工作情况。通过观察考核，如果没有达到预期的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考核，直到达到预期培训效果，在此过程中公司决策层需要针对不同情况提出不同改进意见，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。
4、培训效果的影响与回报
培训部对年度培训工作作出综合评估，通过客观数据对比与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括年度培训投入与产出对比，绩效管理对比等等。
5、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察。每次培训结果都带入个人档案，作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。
六、培训预算
内训产生的费用主要以书本费、讲师授课费为主，而外训产生费用较大，具体要参照课程收费标准。
企业管理方案 篇8
摘要：本文试就集团企业的现金池系统管理方案的构建作出初步探讨，首先分析网上银行的主要功能与特点，对现金池对集团企业资金管理的益处进行阐述，并对基于网上银行系统的集团企业现金池管理方案构建进行实例分析，旨在促进集团企业资金管理水平的提高，以供其他同行借鉴参考。
关键词：集团企业；网上银行系统；现金池；资金管理；收支两条线
资金集中管理是集团企业财务管理的重要内容,通过对资金的集中管理, 可以加强集团企业各个业务单元之间的联系; 可以使集团总部更好地管控下属子(分) 公司；可以更有效提高集团企业的资产运营效率。由于在管理要求、企业资本结构和集团控制力度等方面的差异，当前我国集团企业采用的资金集中管理主要有资金结算中心、财务公司和资金收支两条线集中管理等模式。随着我国金融结算系统的不断改进，网银系统功能和安全性等方面已趋于完善，一种基于委托贷款模式的创新型资金管理技术———“现金池”正在逐渐兴起，无论从管理层面还是技术层面，“现金池”业务都是对目前采用的各种资金集中管理模式的进一步优化。
一、网银系统的主要功能与特点
通过网银资金划拨，全国银行间账户转账、汇款，同城或异地可以瞬时实现资金的实时转账，网上银行可以足不出户，操作简单，业务又可以批量处理，大大提高了财务人员特别是出纳员的工作效率；
客户可随时从网银系统上下载标准格式的对账单，直接供本单位的会计核算软件进行对账处理，节省了大量的手工勾账工作；
可以协助集团企业理财，实施集团企业内部总（母）公司向分（子）公司资金收集、划转、调拨资金，查询分（子）公司账户信息，监控其资金运作；
财务内控管理：代发工资、代发报销、分级操作、分权限管理；
网上银行方便快捷：批量交易、定时交易、脱机操作；客户证书管理功能将根据客户的需要，对客户证书设置各种权限，进行数字证书安全身份认证，查询、更新证书，帮助客户实现有效的内部事务管理。
通过网上银行系统，集团企业资金管理可构建收支两条线、零余额管理、日间透支、日终清算”的集团账户体系管理模式。
二、现金池对集团企业的有利之处
集团企业引入现金池模式后，通过收支两条线集中管理手段，实现资金的集中管理，集中企业整体资金资源，可以改善和优化资金管控粗放型的局面。现金池对集团企业的好处是显而易见的：首先，改进了资金的流动性管理。在现金池结构中，各子账户将保持最少的资金余额，以便充分提高整个集团的资金利用率和流动性；在日终，盈余资金可以通过主账户的划转，来资助其他资金短缺的.子公司，过剩的流动资金可以得到更好的利用。其次，减少了资金的利息成本。建立基于委托贷款模式的创新型资金管理的“现金池”后，自动化资金划转降低了集团整体的利息成本。第三，节约了资金的管理成本。维持较少的贷款，降低企业备付金的留存，可以减少企业对资金账户管理的成本。现金池整体上可以增加集团内部的协同效应，发挥资金头寸的最大化价值。
三、基于网上银行系统的现金池管理方案的构建实
例———以某集团公司为例
（一）集团账户体系的架构
1.集团公司“收支合一”账户设置
集团公司在承办专用银行建立“收支合一”账户，用于办理日常收付业务和资金归集下拨。
2.子公司、分公司“收入专户”的设置
集团公司在全省搭建集团公司、子公司、分公司三级收入账户体系，收入账户只收不付，即只能收入营业收入和向集团公司指定账户进行资金上划，无法向其他账户实现对外支付结算业务。
集团公司在承办专用银行建立“收支合一”账户作为“一级收入专户”，子公司和分公司分别设立二级和三级收入专户。日终，收入专户资金按级次自下而上逐级归集，保持账户日终余额为零。若该账户向对应的上级账户以外的账户进行支付，银行系统会自动拒绝处
3.子公司、分公司“支出专户”的设置
集团公司在全省建立集团公司、子公司、分公司三级支出专户体系，支出账户只付不收,即只能接收对应上级账户的拨款并做日常支付结算，不能接受来款。集团公司在承办专用银行建立“收支合一”账户作为“一级支出专户”，子公司、分公司分别设立二级和三级支出专户。其中二级和三级支出专户采用“零余额管理、支付限额控制、日间透支、日终清算”的管理方式。各子公司和分公司每月可以在集团公司核定的账户支付额度内直接透支使用资金，由各开户银行先行主动垫付资金，日终由网上银行自动实行逐级清算，保持账户日终余额为零，若该账户对应的上级账户以外的账户对该账户进行支付，系统将自动拒绝入账。日终子公司、分公司的二级和三级支出专户实际余额为零。
（二）“支出专户”额度控制规则
集团公司以及各级下属单位的“支出专户”体系均通过专用银行网上银行系统实现加强支付结算管理，网上银行系统提供双重“保障锁”实现额度控制管理，即“内部管理系统”和“主机系统”的双重保障互为制约。第一把锁，“内部管理系统”设置“最大单笔支付限额”、“日累计支付限额”、“周期（月）累计支付限额”实现基础保障；第二把锁，“主机系统”设置“分配额度”实现延伸保障。
1.透支额度的确定
由集团公司统一形成预算额度，并且汇总形成集团公司以及各级下属单位的分配透支额度。若下属单位约定周期未使用完的支付额度在当约定周期作废。
2“. 支出专户”额度的传递
每月月底之前由集团公司汇总上报各下属单位的支出账户透支额度分配表，交由承办的银行处理网银账户下月透支额度设置。
3“. 支出专户”额度的管理规则
（1）网银账户对最高额度设置的管理规则
①最大单笔支付限额：“支出专户”对外结算支付的单笔最大限额，若超过此限额，银行在受理该账户对外支付业务时，系统将提示“超过账户最大单笔支付限额”并自动拒绝受理该笔业务。
②日累计支付限额：“支出专户”日间累计对外结算支付限额的总和，若超过此限额，银行在受理该账户业务对外支付业务时，系统将提示“超过账户日累计支付限额”并自动拒绝受理该笔业务。
③周期（月）累计支付限额：“支出专户”周期（月）累计对外结算支付限额的总和，若超过此限额，银行在受理该账户业务对外支付业务时，系统将提示“超过账户周期累计支付限额”并自动拒绝受理该笔业务。
（2）支出账户透支额度分配管理规则
分配额度：“支出专户”实现日间账户透支结算的额度控制，该额度通常要与“周期累计支付限额”保持一致，同时需要还可以针对该额度的有效期进行设置，该有效期期限的设置通常与“周期累计支付限额”中的“周期”保持一致（即为月）。各级下属单位支出专户可在该额度有效期范围内进行账户日间透支结算。
各级下属单位“支出专户”的日常支付结算业务均受以上“额度”的限制，为了保证各级下属单位日常支付结算业务的顺畅，集团公司在核定各分支机构“支出专户”使用额度时必须考虑周全，避免频繁变更各级下属单位“支出专户”的使用额度。
4.下属单位临时调整额度的救济措施
当月内，如果各级下属单位需要变更支付额度的，由集团公司汇总各级下属单位的相关额度申请情况，需办理网银账户最高额度设置申请、支出账户透支额度分配申请，传递到集团承办的银行，办理临时额度调整。
（三）“支出专户”发生退票时处理
若各级下属单位“支出专户”由于票据上的收款账号或户名有问题产生退票时，退票的款项由账户当地开户行通过银行内部账户划入该发生退票的“支出专户”，日终由银行系统自动上划至该分支机构所对应的上级账户。由于支付的金额已占用了该账户的使用额度，故要恢复原来使用额度，必须通知承办的银行在网银系统上进行恢复额度调整。
集团公司收支两条线账户管理模式，对各级分支机构账户进行了严格的收支控制，主要通过网上银行系统自动实现，有效避免了企业以收代支的情况。现金池内的收入户、支出户所有资金的划拨和归集，皆由网银系统自动完成，月末，各成员单位的收入账户和支出账户存款余额均为零。
综上所述，基于网上银行系统的现金池管理模式的构建在技术上已比较成熟，现金池已成为集团企业提高资金流动性，低成本、集中化管理资金的首选工具，但是，现金池跨省资金调度在我国尚存在管理体制上的壁垒，需要围绕国家金融、税收法规的完善，以及理顺集团企业、成员企业和银行之间错综复杂的资金配置和管控关系，并进行通盘设计和精心组织，才能使其更为健全。随着集团企业资金集约化管理趋势的增强，相信现金池业务一定会具有良好的发展前景。
参考文献：
[1]王之君，杨文静.集团资金管理模式研究.中央财经大学学报，20xx（11）.
[2]王丽萍.基于现金池管理模式的集团企业资金管理.财会税务，20xx（06）.
[3]李有渔.集团资金集中管理的现金池模式.财会月刊，20xx．8（下）.
企业管理方案 篇9
为加强基础、基层安全管理，深化、细化现场安全监督，实行隐患治理“关口前移、重心下移”，实现安全管理由被动转变为主动，充分调动各级安全管理者的工作极积性，达到“人人肩上有担子、个个身上有责任”，层层落实安全监督管理责任，做好安全现场监督检查工作，及时发现和消除安全隐患，避免或减少伤害事故，特制订本考核办法。
一、考核范围
分公司安全副经理、安全科、安全组长及安全组人员。
二、考核审批程序
安全组人员由安全组长进行考核，安全科长审核，分公司安全副经理审批;安全科人员、安全组长由安全科长进行考核，分公司安全副经理审核，经理审批;分公司安全副经理由安全部组织进行考核，公司安全副总经理审批。
三、考核办法
安全监督管理人员，实行对口管理，分级考核。公司安全部考核分公司安全副经理，分公司安全副经理考核安全科长，安全科长考核安全科人员和安全组长，安全组长考核安全员、测风工、井下发放站管理人员、检身工、主风机工。
考核应根据所制订的考核内容、考核办法，以当月工作绩效对照考核表内容逐项、逐条认真考核打分。考核基分为100分，考核结果以最终得分作为被考核人员月工资的百分比。工资计算方法：月工资×考核得分%=实际月工资。每月底24日前将每人考核结果上报安全部，安全对被考核人员进行抽查核实后报企管部核算。
四、考核要求
1、考核部门要根据被考核人员工作职责内的主要工作内容，制订具体详细的工作考核表。
2、考核部门负责人进行考核时，要根据被考核人员当月工作业绩及各种记录等资料进行认真仔细对照查阅。
3、考核负责人对下级的考核工作要认真、仔细，不能弄虚作假，对考核结果负责。上级主管负责人要对下级考核工作进行监督检查，发现存在不符合或弄虚作假现象，要对负责人罚款500元。
4、安全组长可以对安全员、测风工工资进行适当调整分配，必须在公司所下达总指标内进行调整。调整要求按作业人员管辖的.区域大小和工作量多少来调整工资标准，工资调整标准幅度可以在指标工资上下100元范围内浮动。安全员、测风工实行未尾淘汰制，连续三个月考核最后一名将被淘汰。
5、安全副经理、安全科长、安全组长、安全员、测风工的工作考核表以公司制订的考核表为准，考核内容可做适当的调整。安全科人员、安全组管辖人员分别由安全科长、安全组长参照公司制订的表样，根据工作人员各自的工作职责制订考核表。
6、所有月工作考核表月底交安全科存档。
7、本制度从4月21日起执行。如在运行中发现存在缺陷，再进行修订。
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